王卫的八字(王卫妻子)

八字精批2025运势命中贵人八字合婚

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大师努力掐算中请稍后...

创业者们，谁敢拒绝马云马化腾？

岛 君 说

“创业要踩上风口”已经要成为古典说法了。如今，创业公司拼的是”谁的口袋深“。在截止2017年6月诞生的国内98家“独角兽”公司中，80%以上与BAT有关联。那么问题来了，今天的创业者还能不站队吗？

作 者：孙静

来 源：AI财经社

“现在有点尴尬，被强行要求要站队。”半年前还乐观坚毅的某人工智能创业公司老总范弘，现在的语气中有些忧心忡忡。

半年前范弘曾对AI财经社透露，某互联网巨头是他们的”隐身投资方“，但因为不想被“站队”，公司从未对外公开过。

但是，自从BAT把人工智能当成必须拿下的阵地开始，这道选择题就摆在“范弘们”面前——你是站队要流量、要生态，还是不站队在孤独中求胜？

”这也是我很困惑的一点。“北极光创始人邓峰在2017年中国股权投资年会上回答站队问题时坦言。过去的“风口模式”已变，创业公司现在拼的是”谁的口袋深，谁就能赢“。

太阳底下无新事。BAT已无处不在，互联网中心化带来的选择题，还在渗透到更多领域。难怪人民会想念那个“脚踢百度、拳打腾讯、鄙视阿里、顺手搅一搅雷军”的周鸿祎。

只是“红衣主教”回归A股后，学会了一团和气，除了为自家危机公关向外开炮以外，大多时候基本哑火。反而是一批正在发展中的创业公司，在BAT的缝隙里腾挪，试图撬动更多独立空间。

不站队确实很难。我们只讲述四个小故事，来回答一个核心问题：今天的创业者能不站队吗？

避风港式中立

云计算公司青云QingCloud数次接到来自阿里、腾讯的投资入股意向书，但青云的投资方名单中，至今没有BAT的身影。

青云QingCloud市场副总裁刘靓解释称，青云希望保持独立、不站队。她讲了个小故事。有个前同事出去创业，用VR技术做虚拟试衣间。项目还未落地，这位前同事先急着问她：你说，数据放在哪个云端比较好？我不想选互联网巨头的云服务，他们也做这类业务，我想离他们远一点。

创业计划八字还没一撇，但这名不懂技术的前同事，已经开始担心未来的竞争。刘靓对这种心态并不陌生。

在企业服务领域，互联网“赢者通吃”的法则有时会失灵。部分客户出于对巨头的忌惮或顾虑，格外看重服务商的“身世”。

而这恰是青云这类独立企业的优势。他们可以充当一些顾虑企业的“避风港”。青云创立早期开始撬动金融板块，拿下招商银行、中国银行的私有云服务。刘靓承认，在她接触过的客户或合作伙伴中，有些在选择服务商、生态时会有很大顾虑。考虑到自身业务终究有一天要与巨头交锋，他们会很在意自己的合作方。中立便异常重要。

金山视频云事业部总经理黄恩浩也对AI财经社说，部分客户在选择金山云时，确实会提到隐私问题，这些客户多分布在互联网、金融行业。金山云目前已挤入公有云行业前三，平台上聚拢大量头部视频客户。

有媒体曾做过一组统计数据，阿里、腾讯各自已投资了八九家以上的直播和短视频平台。因此，这些平台的竞争对手们，自然会忌惮阿里、腾讯的云服务。也有一些视频企业，因为拿了BAT多方投资，也不好意思只把平台放在某一个云服务商上。

刘靓强调，青云坚持独立与技术工具论。“从某种程度上说，BAT比我们更了解我们自己。” 青云希望通过区块链技术，建立一个去中心化的应用开发框架，让数据实现机器智能模式下的交换与计算。

当然，商业世界从来不是情怀主导。否则硅谷“钢铁侠”马斯克也不必为了Space X的研发，抵押股票、卖棒球帽筹款；乐视网创始人贾跃亭也不至于在“生态化反”梦碎后债务缠身、远赴美国造车。

马斯克利用运载火箭将一台特斯拉跑车送上太空。@视觉中国

拒绝站队离不开粮草丰沛。刘靓称，青云2016年已实现千万级税后净利润，2017年6月完成10.8亿元D轮融资，目前已经启动IPO进程，这让他们更为从容，“没有抱大腿的需求。”

但其实创业历程中，青云QingCloud也“差过钱”，她是数年后听CEO黄允松聊天时提及的。黄允松告诉她，“当年账面只有几百万元时，我悄悄替公司投资了两个B段IP地址。”

雨露均沾型斡旋

不站队有时也是权宜之计。声势显赫如万达，在腾讯入股后，也不得不连夜站出来发声明：我们不站队。然后再鼓掌欢迎阿里入股万达电影。更不要说智能音箱领域，BAT三家生态资源各有所长，又都将语音交互视作下一代入口，对于创业公司而言，生存之道中就有了一条叫，或者雨露均沾。

即使是王健林也要于马云马化腾之间。@视觉中国

“我们没被收购。”2017年10月，阿里巴巴云栖大会第二天， 创业企业Rokid CEO祝铭明作为演讲嘉宾登台，第一句话便活跃了场内气氛。Rokid创立于2014年，面向人工智能消费市场。因为祝铭明是从阿里巴巴出来创业，外界有猜测Rokid与阿里巴巴的关系。

祝铭明称，在2016年下半年人工智能兴起时，确实相继接到BAT三家的投资意向。“一家找来了，其他家也会找。”他同BAT三家都有比较认真的沟通，“但目前还没到非要站队的地步。”

“尽量保持中立。” 祝铭明的理由是，智能音箱需要丰富的内容和应用场景，就目前BAT的生态而言，倒向任何一方，都不能完全满足用户的需求。取各巨头所长是比较好的选择，所以Rokid产品既接入腾讯的音乐，也连上了阿里巴巴的支付功能。

“我在阿里巴巴待过，深知大公司的投资和业务资源并不一定是对等的交换。” 祝铭明进一步对AI财经社解释说。在Rokid今年1月公布的新一轮近1亿美元的融资中，领投方为淡马锡，瑞士信贷、CDIB、IDG资本跟投，没有BAT。

西藏的一野生动物保护团队，在休息的时候调戏“天猫精灵”，大佬入局智能音箱让创业者察觉到危机。@视觉中国

不想站队的，还有喜马拉雅旗下的小雅音箱。“有难度，在探索，先跑一跑再看吧。”项目负责人李海波总结。他们现在要做的，是埋头把销量冲到100万台，拥有了大量数据，才有说话的权利。毕竟阿里曾把499元的音箱降价到99元，已完成冲顶100万台销量的目标。 如果巨头再把自家优势领域做成独家，到那时不站队可能会变成一厢情愿。

但李海波也从另一个维度考虑不站队。如果喜马拉雅直接做音箱，与巨头就是竞争对手，但如果专注在场景服务，与巨头或能成为合作伙伴。他指的是音频内容战场。

在面临竞争升级的音频内容领域，小雅正在调整竞争策略。比如他们把喜马拉雅几十万条音频内容作为资源，打包成类似SDK，供各家免费接入，同时也向外输出技术方案。而小雅则免费接入百度音乐和腾讯音乐。

“在音频市场上，即使BAT、今日头条加起来，内容也没有我们多，我们还是有竞争力的。” 李海波说。

这里有一层潜台词——与巨头共舞、相对平等对话的前提是，有自身价值，即与巨头生态能形成互补关系。

“你对他有价值，即使不拿投资也会合作。”祝铭明一针见血指出。

独立与否不在于情怀，而是公司特质与愿景。比如一个团队只有产品技术没有生态和商务优势，就很难独立走下去。祝铭明创办的上一家公司猛犸科技，纯技术公司，做手机操作系统， 最后卖给了阿里，团队也整体加入阿里。在他看来这便是个不错的结局。

“如果公司建制比较全面，可以倾向独立。”祝铭明狡黠地补充一句，“目标是阶段性的。我们也在权衡，会随时调整。”

不过，雨露均沾并不意味着一直会相安无事。随着近来竞争态势升级，喜马拉雅方面停掉了此前提供给小米智能音箱的音频内容——因为双方现在成了对手。

抱“国家队”大腿

这两年，“国家队”资金和产业资本正加速流入创投市场，客观上为不愿站队的创业者提供了一种新选择。AI财经社发现，国有资本更青睐作为国家新兴战略产业的大数据、云计算、人工智能等领域。

科技公司EasyStack CEO陈喜伦记得，公司宣布启动C轮融资时正值资本寒冬，但2016年7月融资消息传开后，不到一个月内就有5家投资机构给出了投资意向，其中就包括“国家队”的国科嘉和——隶属中国科学院控股有限公司（国科控股）。

三个月后，EasyStack签订了融资5000万美元的融资协议，国科嘉和领投。初创企业到了C轮，融资重点更看重资源匹配度，而非纯财务投资。

比如EasyStack专注开源云计算，公司客户以大中型企业为主，如中国银联、国家电网、中国电信、海尔集团、上汽集团、顺丰速运。“国科系”背景，让国企属性企业以及海尔这类大企业，对EasyStack更为青睐。CEO陈喜伦称，EasyStack的愿景是成为世界级的开源基础软件企业，所以保持独立是最重要的。C轮选择“国家队”背景的战略投资，符合客户和自身定位需求。

车企通过云科技实现自动化生产。@视觉中国

陈喜伦用“双刃剑”总结他对战略投资的思考：战略投资一方面可以带来大量资源，另一方面被投企业要不忘初心、避免因资源导向而偏离企业长期发展的关键路径，要保持独立发展、拓展更广阔市场。

等待真爱型独身

还有一个最引人注目的领域，目前因AT争夺而炙手可热的线下零售领域，对站队与否有另外一番解读。起码在社区生鲜连锁商、乐城CEO王卫看来，“所谓‘站队’，很多只是草木皆兵，杯弓蛇影。”

他发过一条朋友圈，调侃实体店现在就像少女，看别人都“谈恋爱”，内心不免躁动，但更多只是随大流，没有真爱。其言下之意只为图个保险。

王卫认为，目前进入“站队”行列的企业占整体零售企业的总量微乎其微，如果不是因为被巨头收购的大润发等商超，在实体店中有举足轻重的地位，也不会引起这么强烈的反响。

即使巨头入股的零售企业，大多数也仅仅只是参股。“从前几年电商企业对实体商业不屑一顾，到现在趋之若鹜，你觉得到底是谁在站队？”他认为，要不要互联网巨头参股，同企业实力和战略相关，更多的只是引入资本而已，谈不上拿了谁的钱，就站了谁的队。

至于乐城，即使“生鲜”已成为巨头新零售战场的排头兵，盒马鲜生、永辉超级物种在一二线城市激烈对决，但乐城旗下的社区生鲜“生鲜传奇”也在安徽、南京争分夺秒开店，比如除夕前一口气开出三家店。

阿里旗下的盒马鲜生超市，盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。@视觉中国

梅花天使创投CEO吴世春则推崇顺其自然。他对AI财经社总结，硬科技类创业公司一般没必要为获取BAT资源而接受投资。但有些项目，比如离不开BAT的数据等基础设施的，可以拿巨头的融资。梅花天使曾投资趣店，后者从蚂蚁金服获取的资源，对自身业务发展帮助很大。

对创业者而言，他建议期待值要放平：不要幻想拿了BAT投资，就一定有资源倾斜。毕竟大公司内部资源争抢已经很厉害，更别提外部的“干儿子”了。有时，投资只是为了不让“潜力股”投入对手阵营。

在我们讨论“站队”问题的后面，或许是民众对互联网垄断是否会抑制创新的担忧。蒂姆·伯纳斯·李1989年发明万维网时，初衷是构建一个开放、去中心化的互联网世界。但近年互联网中心化趋势让人并不那么开心。这在美国表现为Facebook、Google成为话语权的中心，在中国则是BAT的触角早已伸至大半壁互联网江山。比如德勤去年发布的《中美独角兽研究报告》中显示，截至2017年6月，中国有98家“独角兽”公司，80%以上与BAT有关联。

自2017年开始，“站队” 似乎成为互联网的新常态，不用说乌镇互联网大会夜幕下的”东兴局“，BAT已无处不在，巨头在消费互联网、线下零售战场展开”标的争夺战“，让相关企业绷紧了弦。

在与巨头共舞的时代，不站队很难，但沉下心做事更难。躁动让人失去独立，焦虑也是。

王卫，不做大哥很多年

这是半佛仙人的第362篇原创

0

顺丰的王卫是一个特立独行的人。

他开创的速运公司成为新时代中国速度的代表。

他的企业成为业界标杆。

和那些频频在媒体、大众前频繁露面的成功者不同，他甚少抛头露面，极少对外发言，深居简出，外界对他的印象长期停留在一张多年前偶然流出的照片上。

偶尔出现在新闻上都是给小哥发红包以及为小哥讲话这种不那么商业的事情。

他本人像一个传说一样，长期隐居幕后，关于他的个人传奇更多的是靠着各种坊间传闻来拼凑。

他不像一个企业家，更像一个江湖大哥。

1

1971年，王卫在上海出生，祖籍广东顺德。

王卫的父亲是一名俄语翻译，母亲则是江西高校的一名教授。

1978年，7岁的王卫，跟随家人一起从上海一路南下移居到香港。

那时候，内地人在香港并不好过。

身为高知的王卫父母因为自身“内地人”的身份而在香港备受歧视，学历不被承认，只能做一些体力活，收入微薄。

出身书香门第的王卫，眨眼间成了穷人家的孩子。

再加上当时香港整体的社会环境和由舍奢入俭带来的巨大落差，生活对少年王卫的冲击，可想而知。

高知出身的父母对王卫教育严格，希望他好好读书，甚至想举家之力供他留学。

但王卫一心想减轻父母负担，高中毕业后便不顾父母阻拦毅然退学。

为了帮补家用，他早早的走入社会。17岁的王卫，做过清洁工，搬过货，卖过金融产品，也曾在南方40度的夏天大汗淋漓的跑过工地。

他吃过苦，见识过底层。

父母的学识有没有给到他什么，我们不得而知，但跌宕的生活经历和市井奔波的经验让他更早的认识到生活的真相。

穷人的孩子，必须跑得更快，更快，比时代要快。

不快就要被淘汰。

2

人可以穷一时，不能穷一世。

港粤地区当时商业务实的氛围非常浓重，在这种影响下，创业的野心在少年王卫的心中开始发芽。

创业有风险，但王卫当时其实没什么可失去的。

九十年代初期，香港有8万多家制造工厂北移到了内地，其中53000多家在广东的珠三角地区。

青年王卫就在顺德一家印染工厂工作。

当时很多香港服装、印染公司为了节约成本纷纷在内地设厂，只把门店留在香港。

很多工厂会派人在码头找人帮忙把印染样品捎到香港。

在顺德做印染要把样品寄到香港给客户看很困难，由于通关需要耗费时间，许多人会在码头边求人帮忙捎样品到香港，这些背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，帮人带货的，被称为“水货佬”。

当年的王卫就是这些“水货佬”中的一员。

既然大家都需要送东西，为什么不能直接以此为事业呢。

王卫把自己的想法告诉了几个经常托人送货的朋友，都得到了肯定的答复。

随后，王卫又将创业的想法告诉了自己的父亲寻求包租，父母居安思危的想法和对风险的恐惧让他们家庭即时在那样的情况下依然积蓄了十万港币的“巨款”。

这10万港币成了王卫最初的创业基金。

机会就在这里，那就干吧。

在香港砵兰街，王卫租下一间三十多平方米的小店面。

有了立足之地，王卫又联系平时关系比较好的朋友帮忙，将想法说出来，有的不置可否，有的一笑付之，而感兴趣的，有五个人。

1993年3月26日，一家只有六名员工的公司在广东顺德正式注册成立。

公司的名字是顺丰。

王卫和五个兄弟有时候开着摩托，有时背着大包，有时拖着行李箱，一趟趟来往于深港两地，亲自派件。

所有人围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭，拉业务拍快递。

既要跟同行竞争，又要防止路上的各种情况。

当年不是现在，90年代跑过货的都知道，那个时代，走私劫道的当年一样不少，说是物流快递，实际上就跟古代镖局押镖差不多，而王卫就是那个押镖的镖头。

在广东顺德那个原本不算繁华的街道，王卫和几名员工，在昏暗的店铺里，埋头苦干，打包，封装、贴胶带，称重，各种声音混杂在一起。

别的快递7点就收工，而王卫常常带头从凌晨工作到深夜。

没有统一的标志；没有统一的服装，没有统一的交通工具，交通工具也多种多样，摩托车、小汽车，大货车，甚至走水路也是常事。

在这种恶劣的条件下，顺丰的六名员工围绕着王卫，结下了深厚的“战友情”，他像陈浩南一样，带着一群小弟在这片野蛮生长的地区一枪一马抢下属于自己的地盘。

一枪一马，没有夸张。

在香港砵兰街这个龙蛇混杂的地方，王卫的顺丰成为了少有的亮点。

时代的旋涡已然开始旋转，而22岁的王卫并没有想到，此时的他正处在旋涡的中央。

3

刚刚起家的王卫，依靠的是跟现在的高端完全相反的低价策略，那时而同样重量大小的快件，别人收70元一件，而顺丰仅收40元。

靠着这样的低价策略，顺丰得以从竞争对手中抢得了一片小小的天空，并迅速壮大，垄断了广东到香港的陆路通道上70%的快件。

1996年，顺丰以顺德为起点，将触角延伸到广东省以外，开始进军内陆市场。

1999年前后，顺丰开放了加盟权，这一举措使得顺丰的“快递王国”版图迅速扩张。

仅仅用了不到五年的时间，顺丰就吃下内地通港的大部分快件，当时通港公路上的货车，十中七八印着顺丰的logo。

加盟模式无疑是顺丰快速扩张的一大助力 ，但问题同样因此而生。

加盟商模式天生自带的粗放管理导致品牌服务不规范，引发了大量的用户投诉。

常有加盟商在货运途中夹带私货，有的加盟商更是“借船出海”，用顺丰的品牌给自己招徕业务，损害公司利益。

可以说现在其他快递面临的问题，当年的顺丰一个不少，再加上那个年代独特的环境，甚至犹有过之。

因为这种鱼龙混杂极不规范的环境，顺丰一度被同行称为“老鼠会”。

王卫对此的评价是：

“加盟模式虽然极大地激发了分公司开拓市场的积极性，也留下了客户资源全部掌握在分公司手中，管理协调不力、服务水平和能力参差不齐的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，总公司必须负全责。”

他决定，不忍了。

1999年，原本已逐渐淡出公司管理层的王卫重回顺丰，解决加盟商问题。

王卫给了加盟商两个选择：要么拿钱离开要么留下当管理者。

这种强势让加盟商感受到了威胁。

断人财路，如杀人父母，物流行业鱼龙混杂，很多人都有非常复杂的社会背景。

在收权过程中，王卫遇到极大阻力，常常受到各种威胁、恐吓，甚至有江湖传闻有人出巨额悬赏要王卫人头。

经历过这些威胁恐吓之后，王卫思考了很久，做出决断。

我的命，你们别想拿，你们的权，我照样收。

王卫开始深居简出，把大部分合作谈判转移到自己家里进行，减少外出就餐，出入只坐房车，身旁永远保镖成群，也很少接受媒体采访，连自己企业的内刊都不出现。

2002年，为期三年的收权迎来尾声，顺丰完成了从加盟到直营的全面整治，在深圳设立总部，定位于国内高端快递。

顺丰开始真正走向物流巨头之路。

时至今日，王卫走到哪里，总有数位随行保镖时刻在旁，那是那个时代留给他的伤疤。

4

2003年，特殊时期带来了特殊的机遇。

那一年电商开始崛起，成就了马云和后来的刘强东，但背后的王卫却常常被忽略。

那时航空运价大跌，王卫看准时机迅速和扬子快运签下合同，破天荒的租赁了五架飞机来分担日渐繁重的物流货运，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。

凭借这一步，顺丰开始和其他物流公司拉开距离，王卫也成了国内快递行业的标志性人物，其实力和声望一时间在物流江湖无人能望其项背。

2009年，全球经济陷入泥潭，很多小快递公司都死在了这道坎上，顺丰也因此遭遇亏损危机，在这个档口，王卫做了一件事：调用大批资金，成立航空公司，买飞机，申请航线。

这一举措让顺丰内部大为震惊，但王卫说一不二的性格也让许多高层无法反驳。

事后证明，别人恐惧我贪婪，给他赌对了。

2009年之后，移动互联网到来，电商经济迎来爆发，顺丰凭借独有的空运次日达成为物流标杆。

在2005年的时候，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。

当时业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。

到了2010年，申通的营业额是60多亿，宅急送20多亿，顺丰已经高达120亿。

等其他快递公司也想复刻顺丰时，商业航线申的请和运营门槛增高使得拥有自有货机的顺丰早就遥遥领先了，其他公司只能望尘莫及。

顺丰凭此成为国内物流史上第一家，也是目前唯一一家拥有自营商业物流航线的民营物流企业。

航空等于速度。

速度，成为了顺丰的核心竞争力。

当速度达到一定程度的时候，商业模式也将截然不同。

围绕速度，顺丰制定了一套完整的高端市场打法：

定位中高端客户人群，以文件和小件业务为基础，不做大件货物业务，为此放弃了许多盈利项目；

制定了按照重量和体积定价的完善定价体系，价格高，但在用户的接受范围内。

全国联网，上门服务，36小时送达，预约下单不超过1小时，上门派送不超过两小时；

全国统一客服电话，随时随地的服务。

高端的形象自此立起，然后再没下去。

5

羊毛出在羊身上，更好的服务，来自更多的钱，顺丰快递员的待遇在业内是出了名的。

2010年曾经有一个帖子火爆全网，内容是一个快递员在企业收派件的时候被怀疑偷东西，快递员当场发飙发飙：“我一个月工资1万5，会为了你这2000块钱的礼品丢掉饭碗吗！”整个公司，一片寂静。

手握航空物流重器，领先他人的物流速度，让顺丰得以在高端市场站稳阵脚。

高端快递的定位，也让顺丰占据了更大的市场利益，这是其他快递企业所无法撼动的。

更大的利润带给快递员的，是更高的收入，更高的物流定价以及快递员的计件制收入模式，使得顺丰的快递员收入高于大多数同行。

中小城市的顺丰快递员，平均月工资是4000-5000元，大城市顺丰快递员工资相对平均工资则在这个基础上多800-1000元左右，在顺丰的快递员中月薪过万，为数不少。

顺丰即使是在加盟转直营的那段非常时期也仅针对加盟商和管理者，而没有对底下的快递员下手。

高收入，高待遇，驱使着员工提供更高质量的服务，在快递柜普及的今天，顺丰的快递员是少有的能送上门就不放快递柜的快递员之一。

有钱自然就有好服务，这很正常。

这种薪酬待遇根源性不同的背后，是王卫的影响。

在其他的快递企业里，快递员只是员工，在顺丰的价值体系里，快递员是王卫的小弟。

小弟赚不到钱，大佬当然脸上无光。

这不完全是企业管理，也许还有一些江湖智慧。

钱不够，怎么跟大哥混。

6

顺丰对员工的待遇很奇怪，不是说好还是坏，而是超越了传统的公司与员工的商业关系。

2016年4月17日，顺丰快递北京市的一个快递员在骑三轮送货与一辆小轿车发生剐蹭。

轿车驾驶员下车后对快递员破口大骂，并连续抽了快递员三个耳光。

事情发生后，上了热搜，快递员外卖员之类的职业都是大家所关心的，大家都在等顺丰表态，但还没等到顺丰的态度，却等来了王卫罕见的表态。

王卫在朋友圈发文：

“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”

直接把事件推上高潮。

打人者光速认怂，当众道歉，最终因涉嫌寻衅滋事被依法处以行政拘留10天处理。

没有人想到，一向深居简出避免曝光的王卫会为一个底层员工发声，也没有人想到他发出的不是什么声明，也不是什么通知，而是一个纯粹的江湖式狠话。

意料之外，情理之中。

如果真的按王卫所说那样，把顺丰的快递员当做他的小弟来看待，那么也不难理解，小弟被欺负，当大哥不能不为其出头。

“不追究到底不配当顺丰总裁”言下之意就是：

“我的小弟，不是谁能都欺负的。”

可以说是“情理”，也可以说是“规矩”。

又或许，当年他也有同样的经历。

事情到这里还没有结束。

2017年，顺丰借壳上市，上市现场，这名快递员和王卫一起站在了上市仪式的舞台中央。

不止是他，上市敲钟仪式上，前排坐的，不是高管、股东反而全是快递员、仓管、客服这些一线工作人员。

近几年，随着顺丰的发展和各种互联网化的衍生，王卫也在慢慢的开始出现在台前，但和许多喜欢讲成功学和个人经验的大佬不同，每当话题集中到王卫身上时，他总会想尽办法的把话题引到顺丰的快递员和其他各类员工上。

一方面有自己不喜欢受到关注的原因，但或许这也是对员工的一种关注吧。

顺丰上市当年，王卫身价暴涨，成为当年国内第四富豪，所有顺丰员工都能收到现金红包，金额从1888到15000不等，总价值8亿元。

而这8亿，在顺丰的财务系统支出上，没有被归类为分红、工资、奖金，而仅仅作为员工的私人红包。

2020年疫情期间，快递员成了高危行业。

疫情过后，顺丰又给快递员发了五亿红包，说是为了感谢快递员在疫情期间的辛苦付出。

但不同的是，这五亿的红包没有在顺丰的财务系统上有任何显示，因为这五亿，全部由王卫个人出资，不涉及公司财务。

依然不是分红、不是工资、不是奖金，而是给员工的辛苦费。

广东人都讲究风水吉利，图个好意头，于是，8月28日，8点28分，每人888元。

发完之后，悄无声息，没有任何宣传，没有一篇通稿，没有任何后续跟进的营销活动，整个顺丰集团好像无事发生一样，任由这么好的公关素材沉寂在互联网的海底。

这五亿花了之后，没有产生任何roi，仿佛理所应当一般。

但联想到王卫一向的做派，又觉得并不难理解，或许在他眼中，这不过是大哥应该给小弟的辛苦费。

年少辍学创业的王卫，是白手起家的典型代表，白手起家不止意味着“逆袭”，同样意味着“吃苦”。

幼年时居无定所，少年时市井漂泊，青年时创业打拼，这样一路成长过来的王卫吃过的苦并比手底下任何一个人少。

所以，当他看到那些一线快递员的时候，他看到的，或许不是其他人，而是当年那个街头派件的自己的投影。

他或许是真的把这些员工当作了自己的小弟，只不过比起善心，更可能是出自同理心。

作为企业，顺丰不会无缘无故给员工发红包，但作为个人，王卫会。

资本才讲投入产出，大哥只讲应不应该。

7

没有人是可以永远一帆风顺的，王卫也是如此。

除了顺丰在初创期收权带来的风险外，王卫也曾经历过数次失败。

创立顺丰前，王卫就有过几次创业经历，均以失败告终。

顺丰创立后，也不是所有业务都顺利。

2010年，顺丰试水电子商务，推出了“顺丰E商圈”，主营业务是食品电商，但因发展不畅，很快就退出了内地市场，仅在香港地区运营。

2014年上半年，在线上和线下两个渠道打得正火的时候，顺丰突然推出了自己的顺丰“嘿客”店，提供快递物流、虚拟购物、冷链物流、团购预售、洗衣、家电维修等多项业务，但店内不设库存而是通过整合各类渠道资源，从而为用户提供更为灵活、便捷、消费体验。

基本是定位于一个线下最后一公里服务的集合点，顺丰对这一业务抱有非常大的希望，短时间内就在全国铺设了合计3000多家门店。

2016年11月，顺丰嘿客店业务因业务模式问题导致巨额亏损被放弃，其官网也被并入到顺丰优选业务中。

顺丰的这两次扩张都卡在了关键点上，10年发力电商，14年提前布局新零售，眼光不能说不准，但最终结果却可以用惨淡来形容。

生意的事，眼光很重要，但时运同样重要。

对顺丰而言，这只是小波澜而已。

以顺丰的体量，一两次扩张性的失败，并不算致命。

甚至可以说，这些失败并不是旧业务的终点，反而更像是新业务的起点。

2015年6月6日，顺丰、申通、中通等五家物流公司共同投资5亿元成立丰巢科技，其中，顺丰持股35%，成为占股最高的股东，丰巢法定代表人：

王卫。

2020年5月5日晚， 顺丰控股发布了并购公告，参股公司丰巢拟通过发行新股定向并购的方式收购速递易。

自此，快递柜市场上的“老大”和“老二”正式合并。

尽管快递柜业务在财务上一直是亏损的，但凭借全面抢占快递柜这个物流最后一公里的站点，顺丰的估值一路走高。

与之相伴的是，丰巢的口碑面临两极分化。

有人觉得方便，有人觉得更不方便。

2019年顺丰集团成立顺丰同城业务组，不久前，顺丰同城一站正式上线小程序“丰食”，正式进入外卖市场，定位公司团餐业务，开启外卖新赛道。

我并不想把顺丰的这几次尝试归类为成功或者失败，我只想说是“成”或者“没成”。

顺丰成了，是乘风而起，乘了一股名为“时代”的风。

顺丰没成，是差了一股气，差了一股名为“时运”的气。

时来天地皆同力，运去英雄不自由。

人，要借势，而不能逆势。

江湖规矩便是如此。

8

权力，是王卫长久以来的一个心病。

虽然对底下的人极尽优待，但王卫有一个绝对不能触碰的点，那就是对公司的绝对掌控。

和互联网创业、融资、上市、换钱的模式不一样，上世纪从实体行业一路走来的企业家都非常在意对自己企业的绝对掌控。

王卫这种从社会底层一路摸爬滚打走过来的人尤为如此。

他们对人心险恶的的概念不是一般的了解，因此，他们的公司必须百分百由自己掌权，不允许任何纰漏产生。

所以当顺丰度过了风雨飘摇的初创期之后，创业员工包括王卫的父母、姐姐，都获得了极好的优待，但，没有股份。

问题也随之而来，那就是——上市。

当企业做到一定规模，上市是一个必然要经历的问题，不上市，就无法做得更强，上市就意味着自己对企业的掌控将被削弱。

顺丰成立二十多年，期间曾有无数资本找上门来，想要洽谈上市事宜，但基本都被王卫拒绝了。

他拒绝的不是钱，他拒绝的是对自己公司的绝对掌控。

顺丰是他的顺丰，不是资本的顺丰。

钱是好东西，但只有能为他所用的才是好东西，过多的钱，是威胁。

顺丰不能为钱上市。

但，资本的大举进入已经是既定事实，当整个市场都变成了资本竞争时，依然保守的顺丰就会处于劣势，这同样是他所不能容忍的。

2017年，顺丰借壳上市，这是这位物流大佬对时代少有的妥协。

他知道，人无法抵抗时代，他知道江湖的规矩。

但他也不会允许时代踩在自己脸上。

2017年6月1日菜鸟突然向顺丰发难，指责顺丰关闭了自提柜数据的信息回传，给平台和商家造成损失，建议商家停用顺丰。

顺丰直接回应，称是菜鸟要求顺丰提供客户隐私数据，顺丰和丰巢为保护客户隐私予以拒绝，被菜鸟切断了信息接口。

许多人认为，这场大战背后的根本原因，是二者在争夺数据话语权归属的问题，但手握电商+物流优势的菜鸟恐怕没想到顺丰的态度会是如此的强硬。

一点余地都不留的强硬。

最终这场菜鸟和顺丰的大战在官方下场调停之下不了了之。

企业的核心价值观会影响企业的整体商业逻辑，顺丰的核心，就是王卫。

这种强硬，其实是王卫掌控下顺丰一贯的风格。

绝对的掌控，绝对的执行，没有中间余地，尤其是在涉及生死的情况下。

大数据时代，用户信息就是一个企业的命门，王卫决不允许自己的命门被他人掌握，即便对面站着的，是风清扬。

江湖儿女可以站着死，不能跪着生。

9

不知道是偶然还是必然，和很多电影里的大佬一样，王卫也信佛。

他的办公室里，摆了六尊佛像。

在他少有的一次接受对外访问时，谈及企业管理他曾经不自觉的引用了佛学理论。

佛学信仰让他度过了财富暴涨那段时间的空虚感，也让他理解了成功失败，事业沉浮的无偿，成为了他的精神寄托，也对他的世界观巨大影响。

但他并不是佛系，更像修罗。

少时了解了生活的不易，青年时期披荆斩棘，走过风云变幻的20年，见过潮起潮落，知道人心险恶，经历过实打实的威胁，也被商业现实毒打过，但命硬如他，从来学不会弯腰。

他是生意场上少有的江湖人，只是这江湖不再是打打杀杀，而是人心，商业，和社会。

他只做自己认为正确的事情。

面对恐吓报复，强硬到底是如此；

自掏腰包发钱，为员工发声是如此；

经历数次失败依然在命运面前赌前路也是如此。

少年王卫，感慨人活一世，不能随波逐流，所以他逆流而上；

青年王卫，相信事在人为，不能低头弯腰，所以他强势管理，兄弟大不过规矩；

中年王卫，已识乾坤大，犹怜草木青，所以他试图对员工兄弟待之。

他书写的故事里，有关于贸易历史的，有关于现代物流的发展的，但更多的是一个江湖少年郎走向时代的浪潮，又在浪潮中做一颗礁石的故事。

多年后的现在，当他终于赚到了小时候渴望的财富，当他身旁站着远超自己想象的数十万员工，当他的名字时刻盘踞在财富榜单之时。

不知道他想起的，是高中辍学的心酸，是拖着行李箱来回奔波的辛劳，是随身都要带着6个保镖的无奈。

还是当年一起白手起家打拼的那些人。

只是，那是很多年之前的事情了。

只是，他已不做大哥很多年。