任正非的八字分析未来(任正非是什么八字格局)

任正非眼中的华为核心竞争力

任正非说：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

华为团队工作法一书聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

本书共八章：前三章主要是总结华为在人才选拔与团队搭建方面的核心做法；第四章和第五章，主要是提炼华为在人才培养与文化传承方面的过人之处；第六章到第八章，则是就华为在激励机制与组织活力方面的要点进行解析。

人是企业的根基。只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。

选人要有尺子：建立岗位用人标准

美国管理协会曾经就企业选人的准确程度进行过大范围调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到50%。为什么企业选准人才这么难呢？这里有一个非常关键的问题——选人陷阱。那么，企业应该如何跳出选人陷阱呢？

最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

就短期而言，价值观存在问题并不会对新人施展才能产生不良的影响，但从长远的角度出发，随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。

归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。

看人要有慧眼：STAR行为面试法

选对人才，单纯只有标准是不够的，拿到了“尺子”，还要知道衡量的方法。人力资源管理领域有一个常识性认知：所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。全球最强的企业、猎头公司都是如此。

关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR行为面试法。其中，S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才

利用STAR行为面试法，我们可以高效地了解到面试者的个人能力模型。在此基础上，我们还需要对面试者的价值观进行审核，筛选出与企业核心价值观一致的人才。

为了兼顾质量和效率，企业应该抽出认为当下最重要的2~3条核心价值观来提问，并做出评判。

华为最核心的价值观只有两条：一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。华为在面试价值观的过程中，主要考量这两条的吻合度。

以客户为中心。首先要简单理解什么样的人未来更容易做到以客户为中心。总结下来，就是这个人是不是抱有“利他”之心，不是那种偏好满足“己利”的人。在考量面试者是否利他的时候，可以用到我们上一节中学到的知识，就是人际理解力中的某些STAR行为面试问题。通过面试者在解决人际冲突中所展现出来的具体行为，我们就能够快速判断出他的行事方式是出于利他还是利己。

判断面试者是否符合“以奋斗者为本”的核心价值观，我们一般会提出两个问题：首先，面试者是否经历过较大的磨难或挫折；其次，面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举自己过往最典型的事例来说明。

人才融合：融入才能创造价值

招到企业需要的人才之后，还要加快他们融入企业的速度。人才越快融入企业，就能越早地为企业创造出价值。这里，推荐几种人才有效融入的方法供大家借鉴。

基层新员工的思想导师制

高级管理人才“降落伞”计划

高级人才引入的系统性解决方案

总结下来，人才选配的重点虽然是选准合适的人才，但只有让人才融入，才能最大限度地让人才发挥作用、创造价值。因此，对于企业而言，选对人是基础，有效融入才是王道。

人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短

在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。

单纯理解了人才搭配的机制远远不够，还需要洞悉人才的优点和缺点，才能做到合理的搭配。在这里，我引入一个简单的分析工具——团队人才搭配的“四宫格”。

一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。

根据这两个维度，我们可以把领导分为4种：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者；领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。

根据这个模型，我们可以相对准确地分析出人才的优势和劣势所在，然后再根据他们的特点进行合理的班子搭配，达到彼此优势互补、合力最佳的目的。

人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量”

人才生态链是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴以及外部人脉网络。

时至今日，绝大部分企业都开始重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励。但是，从发展的眼光来看，另外两层人才会变得越来越重要。

过去是人才的雇佣制时代，也就是人才必须“为我所有”。企业与人才签订固定期限、无固定期限或者临时合同，总之这个人才要全职地为企业服务。现在我们已经进入了共享时代，共享资源中就包括人才资源。因此企业人才管理的重点就变成了人才“为我所用”，他们不一定非要全职为企业工作，只要能够为企业创造价值，他就是你的可用之才。因此，无论企业规模大小，资金实力是否雄厚，都应该建立开放的人才生态系统。

当一个员工进入公司，是人才还是庸才，是“真金”还是“镀金”，在业绩表现和能力成长的明镜之下，都会一一现出原形。常言道，“真金不怕火炼”。利用业绩和能力衡量人才的锻造效果和真实价值，就是人才在使用过程中的评估之道。

绩效—能力“九宫格”

员工与企业之间是一种共生关系：只有员工不断为客户创造价值，企业才能获得可持续性成长；而员工只有在企业提供的平台上，通过奋斗才能获得物质与精神回报，并实现自我价值。

在这个价值创造的过程中，绩效评价和能力评估是至关重要的两个方面，也就是国内外优秀企业最常用的绩效—能力“九宫格”。

在人才盘点的时候，可以将绩效评价结果简单归为三级模式：高、中、低。这里没有严格的比例限制，但通常情况下，“高”的占比在10%~20%，“中”的占比在50%~70%，“低”的占比在10%~30%。

绩效评估与能力考量的“双维”标准

绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理的初级阶段，距离领导者期望达到的效果还差得远。

绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。

绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。

企业采取绩效评估+能力考量的“双维”标准，对员工的评价更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。

干中选才的方式

以干部选拔为例，一般分为高层、中层和基层，然后对每类干部群体中的每一位进行能力评估。评估之后，通常按照30%、40%、30%的比例进行划分。顶部的30%处在胜任区，可以优先考虑这类人的岗位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任，保留现任岗位，指出主要差距，并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区，这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位，可以选择担任专家岗位，向下调整职级，甚至辞退。

一般而言，能力是对人才岗位胜任程度的基本评价。

在能力评估之外，企业还可以增加潜质维度的评估，形成一个能力与潜质的九宫格。这样，企业可以优先选择能力突出且潜质卓越的人才作为第一梯队来选拔与培养。对能力突出但潜质不高的人才，注重把他们放在恰当的岗位以充分发挥他们的作用。对于能力不突出但是潜质卓越的年轻人才，则应该加大培养力度，通过培训与实战训练相结合的方式，让他们尽快脱颖而出。

利用行为分级技术进行胜任力评估

对胜任力或者能力进行客观有效的评估，是一项专业工作，在华为早年出版的《任职资格与员工能力管理》一书中有详尽的叙述，其核心就是行为分级技术。1998年前，华为就已经把责任心划分为5个级别。

第一级：被动不执行。

第二级：被动执行。

第三级：主动执行。

第四级：面对困难和压力依然执行。

第五级：甘冒风险且勇于执行。

为了让大家快速掌握行为分级技术的基本要领，下面用最简单的方式介绍行为分级技术的三个步骤。

步骤1：划分能力发展通道

步骤2：理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架

步骤3：根据自己企业的具体情况，设计出主要岗位类别（通道）或主要岗位胜任力的关键区分点

确保人力资本的流动性

如何让企业长期保持活力，是企业发展的重大课题。这里，先给大家介绍几个最基本的动作要领。

全面推行任期制管理企业中所有的职位原则上都采取任期制管理，最长任期不超过三年。任期内每年都要进行“九宫格”评估，以此决定留任或调整。任期届满，绝大多数岗位要做出调整。这样，既可保证人岗匹配的动态化最优，又可以防止出现人才板结所造成的本位主义或山头主义。

动态管理人才的离职率：人才离职率过高，是企业遇到的一大难题。同时人才离职率过低，同样是企业必须关注的另外一大难题。企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此企业不仅要考虑人才的内部流动性，也要考虑外部流动性。通过与外部人才的不断交换，不断引入新鲜血液，才能保持人才队伍的长期活力。

动态管理人才的数量和结构：首先，人均产出（销售收入÷平均人数）的持续提升，是所有企业需要关注的最基本的人才数量指标。同时，人才结构的合理性是企业必须关注的另一项指标。其次，部分优秀企业还会关注关键人才的梯队层次的合理性问题。从国际企业的实践经验看，同一类人才自下而上呈钻石形结构。

适当运用人才退出机制

辅业分流：所谓辅业分流，就是一个员工原来在主业担任重要岗位，在已经无法胜任的情况下，可以调配到辅业的重要岗位上去工作。

角色转换：角色转换是指从执行层职位转换为非执行层岗位。企业有两种非执行层岗位，一类就是大家所熟知的董事会成员。但是，董事会的席位毕竟有限，想要让更多的元老平稳退出管理层，另外一种可行的做法就是成立顾问委员会，这样可以将退出执行层的中高级管理者转换为公司顾问。顾问可以为公司发展建言献策，但不具有管理决策权。

提前退休：让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休，并支付给他一笔提前退休的补偿费。这样做虽然会在短期内给企业带来一次性的财务支出，但是从长远的角度考虑，企业的收益巨大。这样做既可以避免这些“老人”继续不作为，对组织氛围和团队绩效带来负面影响，同时也能腾出重要的岗位让年轻人才拥有更多的发展机会。

内部创业：在互联网企业或新兴企业中，最常见的退出机制就是内部创业。企业给大家一些创业机会，通常还会连带提供一定的政策来扶上马送一程。

恰当运用人才退出机制，对企业和员工是一种“双赢”结果。让不能胜任的人继续留在重要岗位上工作，对企业和个人都是极端不负责任的。一方面，企业必须要帮助员工发展，实现员工与企业的共同成长；另一方面，企业也绝对不能为了部分人进步迟缓或者退步而放慢自身前进的脚步。

干部管理，既要坚定地激励奋斗者，也要严厉地打击惰怠和。核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；二是动态管理，能上能下。

利用轮值制拉近决策与执行

高层干部的轮值制，算得上是华为对中国企业干部管理的一大贡献。

从1998年开始，IBM提出建立EMT（executive management team，经营管理团队）的建议。华为确定了由8名核心管理者来担任EMT成员，并选择了以轮值主席的方式进行运作。2011年，华为又开创了轮值CEO制度，即选出EMT核心成员中的三位，轮流担任公司的CEO，任期为6个月。轮值期间，CEO的主要工作内容包含两个方面：第一，提升公司的整体业绩水平和长期竞争力；第二，领导处理突发和紧急事件。至于常规化和局部化管理，依然沿用EMT的管理模式。到2018年，在日趋成熟的轮值制的基础上，华为又一次对团队管理模式进行了升级，制定了轮值董事长制度。

当然，其他企业想要学习华为的这种轮值制，还有两个重要事项提醒大家注意。在华为，任正非作为企业的最高领导者，目前依然保留对管理团队最终决策的一票否决权。还要确保轮值制度的与时俱进，如任正非所说：“轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。”

选拔干部的“三优先”法则

一般情况下，选拔干部是基于干部的领导力或胜任力的标准。除此之外，还有哪些条件是选拔干部中需要重点关注的呢？这里为大家介绍华为选拔干部的“三优先”法则。

优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者

优先在艰苦地区选拔干部

优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工

在归纳以上“三优先”法则的基础上，任正非提出了华为公司在选拔干部过程中需要坚持的“四项基本原则”。

第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。

第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。

第三，要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。

“能上能下，能进能出”的动态管理机制

经过多次的“上下”磨炼，华为人对“当干部就是一种责任”有了深刻的认识。长官意志、权力意识都被大大地弱化，大家都是以履行职责、实现目标为己任，“官兵”关系变得更加融洽，团队精神得以长期发扬光大。

把干部管理的完整过程体系化、制度化，才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。这方面，华为采取了七步连环的系统管理模式。

企业培训，必须从实战出发，用战斗力来检验培训效果。

企业育才要因材施教，学以致用

创办华为大学的时候，任正非告诫说：“我们华为大学，一定要办得不像大学。”在华为，基础知识的培训只占很小的一部分，最主要的培训手段是任正非提出的“训战结合、全真教学”，即让员工学会如何去做事情。

华为大学培训用的数据、案例等与实际作战是一样的，所有的方法工具也都是基于实战的需要。华为大学的绝大部分老师都必须具有实战能力，少数没有实战经验的老师，也必须到战场上去体验锻炼。唯有如此，才能培养出能打胜仗的人才。

人才加速成长的四大方法

横向人才培养：快速复制各类关键性人才

横向人才培养：快速复制各类关键性人才

纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队

华为把这种干部培养方式称为“全真教”，也就是从实践中来，到实践中去。为了做好企业干部队伍继任梯队的建设，华为设计了分层、分级的后备人才培养计划。

“全真教”的本质，就是把工作场景当作人才培养最重要的课堂，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加人才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。

育才效果与个人成长和利益挂钩

新员工培训的“721”法则

华为的“721”法则，意思是员工能力的提升，70%来自实践中的学习，20%来自导师的帮助，10%来自课堂的学习。

华为新员工入职培训分为三个阶段，从入职前的引导培训，到入职时的岗前培训，再到在岗实践培训。实践培训是三个阶段的重点，整个培训过程中实行的是指导员负责制。这三个阶段的流程大约需要三个月的时间。

华为新员工入职培训时，公司都会指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件：第一是所在部门的业务骨干，有对别人进行业务指导的能力；第二要充分认可华为文化，有能力对新员工进行思想指导。同时，一名导师名下不能超过两名学生，以保证传承的质量。

企业文化是企业发展的精神支柱，是企业的灵魂。杰克·韦尔奇说：“百年企业靠文化。”任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”但是，培养技能相对容易，如何将文化理念植入人心，是摆在中国企业面前的一大难题。

企业文化的植入，必须从管理层做起

华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的。因此，任何损害客户价值的行为，任何不利于客户长期利益的行为，在华为都被坚决地否定。华为之所以傻傻地选择了一条漫长而艰难的道路，摒弃各种各样的“终南捷径”，就是为了构建为客户持续创造价值的核心能力。

为了实现“以客户为中心”，就需要员工“以奋斗者为本”。因为没有长期奋斗的精神，就不可能在变化的时代为客户创造长期价值。

以上两条核心价值观的内在逻辑是：企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。

如何把这两条核心价值观植入员工内心呢？创始人的身体力行是企业文化建设的首要举措。

任正非经常说：“屁股对着老板，眼睛才能盯着客户。”他不断地用自己的行为警示大家，坚决淘汰“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。

文化与制度不能两张皮

文化与制度的关系：文化是制度之母，制度是文化的载体。

摆脱文化与制度两张皮的困局，关键在于执行层面如何落实。简要归纳文化与制度融合的“三板斧”

第一板斧：明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。

第二板斧：把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。

第三板斧：在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。

具有自我批判精神，才能不断自我进化

在华为的核心价值观中，我们经常听到的是“以客户为中心”和“以奋斗者为本”。支持这二者的最底层的精神，是“坚持自我批判”。

华为对自我批判的解释是：“自我批判的目的是不断进步、不断改进。只有承认自己的无知和幼稚，才能用心倾听，不断扬弃和持续超越，才能把公司打造成为在瞬息万变的环境中存活更久的自我进化型组织。”

俗话说，打劫容易分赃难。在我接触的企业当中，知道如何“分钱”的并不多。大多数企业领导者都愿意与大家分享收益，但“钱散”并没有带来“人聚”，反而带来的是怨声载道或者欲壑难填。问题究竟出在哪里？为什么华为“分钱”可以激发出长期奋斗的动力呢？

四位一体的薪酬体系

固定薪酬设计的要点：固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。

固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。对于一般企业而言，岗位确定的是一个薪酬范围，

第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。前面两个因素基本决定了薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人才竞争性同行的薪酬对标，否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。

变动薪酬设计的要点：所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。

决定变动薪酬的因素有两个，一个是组织绩效，另一个是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。

长效激励的设计要点：以目前最普遍的合伙人激励模式举例，可以采取利润分享计划、TUP、虚拟股权（不含决策权）、附加各种限制条件的股权（同股不同权）等构成长期激励的多种方式。

福利设计的要点：福利只能消除不满意，但无法带来满意。福利设计的原则就是少而精，主要包含两项即可：一是符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等；二是面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费，等等。

利用TUP进行长效激励

从2014年开始，华为推出了TUP长效激励方案。TUP究竟是什么？华为为什么要推出TUP方案？它可以帮助华为解决哪些关键性问题？

TUP即时间单位计划，是现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种。除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，TUP的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，它更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。

华为实施TUP是要解决自身激励机制中存在的严重问题。TUP是一种非常简单的现金递延激励方案，不存在任何法律上的障碍。第一，从短期看，TUP的实施可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。第二，TUP的实施也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。第三，从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。第四，从TUP对整个分配结构的影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降（从过去占可分配利润的50%下降到25%），对不再继续“拉车”的老员工必然带来冲击。

其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于中期的激励模式，不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此，TUP不可能成为华为唯一的长效激励模式，它与现行虚拟受限股的结合，可以阶段性地体现长效激励模式的组合拳效应。

让激励有效果的两大底层要素

从本质上看，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。

丹尼尔·平克在《驱动力》中，以长达40年有关激励的持续研究为基础，揭示出“胡萝卜加大棒”的外部激励措施，不再是激励我们自己和其他人的最好方法。唯有唤起员工的内在驱动力，才能让企业业绩持续提升。那么，薪酬激励之外，华为是如何激发员工内在不竭动力的呢？

建立多重赛道，让员工快速奔跑

华为是中国第一个引入“五级双通道”[插图]任职资格体系的中国企业。“五级双通道”的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展，让员工在组织平台上找到未来的发展空间，产生向上的驱动力。

专业通道不止一条，可以根据企业需要，分为市场、营销、产品、技术、工艺、采购、财务及人力资源等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道，实现人尽其才。

任职资格体系是一套人才能力成长与发展体系，华为通过任职资格体系的构建，为人才能力的提升提供了清晰的指引，不断牵引员工树立自我学习与发展的意识。

划分员工职业发展通道后，华为对职位类别进行模块划分，提炼技能要项，针对每个级别的每一项技能要项开发出相应的关键区分点及详细标准，为企业员工选拔晋升提供了标准依据。

在能力薪酬的评价与分配中，以任职资格等级认证结果作为员工定薪、调薪的主要维度，以绩效考核作为薪酬分配调节的次要维度。

与传统的单一绩效薪酬体系相比，能力薪酬可以将员工的职业发展（能力提升）与薪酬密切结合，对于从事创造性劳动的专业人才而言，激励效果显著。国际上采取这种机制的企业数量呈上升趋势。

让人才在良性约束下自由发挥

究竟什么机制才能让人才创造出更大价值？华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。

什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起，人才团队就有了一致性的方向引导，共同的创造力就能转化为高价值。在华为，共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。

让听得见炮声的人来呼唤炮火

2009年初，任正非在公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，要让华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会就能及时发挥作用，为前线提供有效的支持。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

如果没有强有力的后台保证与协同，那么仅有灵活的前方是不够的。所以，大公司需要体现的最终优势恰恰就是平台的力量。下图是华为前方“铁三角”+后方“大平台”组织的示意图。

建设年轻人喜欢的组织氛围

未来必然属于90后、00后；到2025年，3/4的职场人士都是90后。这意味着在不久的将来，90后会逐渐成为职场的中坚力量。崇尚自我，不好忽悠，鸡汤免疫，不差钱，不喜欢规矩和约束，信服大牛，不服权威……这些都是90后的共性。如何在工作中管理好他们，对所有企业和管理者都提出了新的挑战。

实行参与式管理，激发责任感，让员工最大限度地知情，参与部分决策。

营造90后年轻人喜欢的组织氛围：搭建互动平台，让员工大胆地发表意见；关怀身心健康：重成果，不提倡加班。

高成长中小企业适用的综合激励方案

高成长企业，一般是指度过创业期，进入快速增长阶段的企业。这类企业规模通常几百到几千人，但知识型员工是其中的主力军。针对高成长企业有五大差异化激励措施。多管齐下，会收到比肩甚至超过很多大型企业的激励效果。

归纳而言，对于高成长企业，以上5种激励方式都能够发挥重要的作用。但从实际效果上看，5种激励的全面采用比仅仅使用部分激励方式更好。

消失的马云，走上神坛的任正非，两人的命运在十年前就已注定

蚂蚁集团上市被叫停、阿里巴巴涉嫌垄断被罚款、支付宝花呗额度被下调，以往风光无限的“马爸爸”正在急速跌落神坛。

说到马云，中国很多人都听说过这个前首富的名字。

再加之马云高调的作风，“最后悔的事就是创建了阿里巴巴”、“我对钱根本没有兴趣”，一系列金句的爆出使得中国对于马云更加深刻的印象。

曾经的马云没有与阿里巴巴进行切割之时，一度是阿里手中最佳的宣传名片，那时候提到马云的名字就代表着热度和流量。

加之马云本来就有想扩大自己影响力的想法，于是被各种舆论左右的人们又多了一个“马爸爸”。

其实我国自从改革开放以来，一直推崇的都是以经济建设为中心，而阿里巴巴的崛起正好踩在了这个关键的节点上。

彼时随着国家基础建设的不断投入，互联网正在以前所未有的速度影响着这个时代，而在互联网的大环境下，电商的优势愈发明显。

不过在早期我国相关电商发展的规定并不完善，阿里旗下的淘宝迎来一段野蛮生长时期。

所以说之所以能够迅速崛起与中国的政策还有基础设施建设的逐步完善是有很大关系的。

马云对于电商行业甚至互联网行业做出的贡献和颠覆是不容磨灭的。

此时的马云还是一个正面的形象，而对于国家来说也需要树立一个正面的形象来引导更多的企业进入互联网的建设当中。

所以我们可以看到当时民间对于马云的宣传往往都是正面的，而在这种情况下的马云也更容易赢得普通人的好感。

但是从什么时候开始马云的形象发生了改变呢？

不知大家可曾记得一段马云内部演讲视频的流出，当时的马云在对自己的员工强调996是这一代人最大的福报。

不过我们大部分人都是普通人，也就是现今的“打工人”，大部分人都对996工作制有一种天生的抵触。

其实996工作制对于整天坐在电脑前的年轻人身体健康危害的是极大的，但是这在我国的大部分互联网企业内却是普遍的现象，不过像国内的一些大型互联网公司加班费等福利给的比较到位，一个愿打一个愿挨，倒也没有什么可说的。

俗话说一个行业的龙头会决定一个行业的下限，，马云的一番话却开了一个很不好的头。

像996这种工作制虽然存在，但是一般都不会放在明面上来说，结果马云公开说了之后，国内的众多小型互联网企业将其奉为经典，纷纷写进的规章制度中。

但小型的互联网公司在提倡这种工作制后却没有对应的福利支撑，让一众打工人苦不堪言，所以这时马云的风评自然会下降。

再后来蚂蚁集团暂停上市，被曝出以几十亿的资金撬动几千亿的杠杆，这时候人们才发现马云一直在利用自己的名声实现变现。

但是在这背后透支的是年轻人的未来，在削弱国家抵御风险的能力。

马云曾评价任正非是一个遗忘的高人。

最近在阿里巴巴的一系列风波背后，“少几个马云，多几个任正非”的呼声越来越高，甚至在网上取这样标题的文章会在一瞬间成为爆文的存在。

尤其是今年为了遏制中国科技的发展，美国采取了一系列下作的手段，而像国内手机芯片等技术就面临着被卡脖子的风险。

这个时候国人对自主创新的期待尤其强烈，盼望着有一个企业能以英雄般的方式降临，进而打破美国的技术封锁。

而马云一直是中国互联网行业的领军人物，阿里也一直以互联网科技企业自居，所以对于马云人们一直是存在期待的。

但是在经过与马斯克、任正非进行对比之后，人们发现此前的期待完全落空了，马云也就此成为互联网科技巨头在创新上的反面教材。

马斯克在美国已经可以发射火箭了，而任正非则带领华为研发出了让美国人都垂涎三尺的5G技术。

反观马云则忙着借贷公司的上市以及在菜市场和小商贩抢生意，就连人民日报也对此进行痛批，提醒中国的互联网巨头不要忙着争夺几捆白菜的流量，而是踏踏实实地进行科技创新。

提到马云和任正非的关系，马云曾经在公开场合不止一次强调过自己最佩服的人就是任正非。

但同时马云也是狂傲的，他对于任正非这位前辈的眼界以及看法完全不放在心上。

任正非也在多个场合谈过对互联网行业的看法，所以马云今天面临的局面任正非曾经也有所预料。

在当时的一场世界性通信大会上，当所有人都在吹捧互联网经济时，任正非却给大家浇了一盆凉水。

任正非当今时代发展实体经济有着不可替代的重要性，若是没有实体经济的存在，又怎么能解决这么多人的就业问题呢？

并且任正非强调像互联网经济、虚拟经济这些只是工具，并非经济发展最终要实现的目的。

科学家并非是在这种泡沫下的环境中产生的，如果长期以往处在这种环境下，最后必然被历史所遗弃。

这是任正非对于时代的预测，而他口中能造成泡沫化社会指的则是互联网、金融、房地产这样的行业。

事实上自从华为被美国列入实体清单进行制裁时，任正非就强调现今我们距离美国的科技水平还有很大的差距，而这与国内的企业都热衷于赚快钱有着很大的关系。

之后蚂蚁金服上市被暂停，各大借贷平台低俗毫无下限的广告，不也正是印证了任正非曾经的判断。

其实在最近的社区团购中，互联网巨头又在运用资本的力量大打价格战，为了就是尽快地抢占市场，在这个过程中不会给自己的竞争对手留一丝一毫的生存空间。

曾有记者采访过任正非，而问的问题则是为什么没有将价格定的很低，而任正非给的答案则是为了给竞争对手留有生存的空间。

现在仔细想想的确是这个道理，如果华为大打价格战，又有几个手机制造商能够顶得住华为的攻坚呢？

回过头来，现在看看马云的所作所为不正是利用资本的力量让“天下没有难做的生意”正在逐步成为现实，而在这个过程中砸的是多少人的饭碗。

马云跌下神坛，也正是说明在我国的科技界要多几个任正非一样的存在。

也许有人会问华为将自己的产品价格定的那么高，多赚的钱又会用在哪里呢？

对此任正非的回答则是用在未来更先进的技术上去，华为近十年来累计超过6000亿元的研发费用也在印证任正非所言非虚。

现在的我们看看，正是华为十年如一日的研发，才使得在5G技术的基础层面全面领先于美国，才会成为民族企业的标杆。

2007年，马云带着自己创立的阿里巴巴在香港联交所上市，而同一年华为的销售收入已经达到了160亿美元，但是在任正非的坚持下华为却始终没有上市。

正如任正非所说的，资本都是贪婪的，也许是在十三年前，两人未来的命运就已经注定！