新店开业第一天禁忌(开业当天怎样做招财)

无论是主动选择\r 还是被强制要求，\r 设置中间截止日\r 都是获得更好成绩的最有效方法。

2019年5月13日，星期一，纽约西村。让-乔治·冯热里什唐（Jean-Georges Vongerichten）坐进停在自己公寓外的一辆轿车，吩咐司机驶向机场。这个时候离开西村似乎有点儿不合时宜，因为他的一家新餐厅富尔顿即将在星期二开业，它位于曼哈顿下城区的滨河区域，河对面就是布鲁克林区。不过，冯热里什唐并非真要去搭乘飞机，他此行是去检查另一家名叫“巴黎咖啡”的餐厅。该餐厅位于纽约肯尼迪国际机场内部新建的环球航空酒店里（TWA Hotel，2019年5月15日再改造开张），将在星期三开业。

对于像小辣椒（Chipotle）或快闪（In-N-Out）那样的连锁快餐店，接连两天新开两家餐厅是不足为奇的，但这类事情发生在像冯热里什唐这样的顶级厨师身上则闻所未闻。然而，这并非出于他的有意安排。这两家新餐厅已经筹备了好几年，它们的开业时间与所在区域再开发项目的整体进展密切相关，而这是冯热里什唐无法掌控的。一方面，河滨餐厅富尔顿的开业时间一推再推；另一方面，巴黎咖啡则按计划在推进。对此，他几乎无能为力，只能眼看着两家新餐厅的开业时间越来越接近，并为此焦虑不安。到了4月中旬，冯热里什唐仍然相信在两家新餐厅相继开业之间还能有几天缓冲期。但事实证明，他想多了。

62岁的冯热里什唐看上去很焦躁，或者，即便说不清他此刻有着怎样的表情，但肯定不是平日里常见的和颜悦色。作家杰伊·麦金纳尼（Jay McInerney）曾形容他“既像乔治·克鲁尼（George Clooney），又像文艺复兴时期的丘比特”，长相几乎无可挑剔，哪怕如今人过中年。现在，他坐在自己的座位上局促不安，一直看向窗外。

环球航空酒店的开发商在开业前一天，才把巴黎咖啡餐厅的厨房转交给冯热里什唐，这显然让他措手不及。而富尔顿餐厅的厨房在离开业还有6个星期时就已准备就绪，之后他的团队一直在接受培训。他希望两家餐厅的揭幕之夜进行得有条不紊，看上去就像它们已经开业运营了好几个月。就目前而言，似乎只有富尔顿能实现他的愿望。“这真是让我倍感压力。”冯热里什唐说道。

富尔顿和巴黎咖啡即将成为冯热里什唐在纽约开的第13家和第14家餐厅，届时他在全球各地开的餐厅总数将达到38家。到了7月，他还将在费城新建的四季酒店再开两家。3个月开4家餐厅已经够多了，但2019年的开业餐厅数仍不及2017年，那一年，他在纽约、洛杉矶、新加坡、圣保罗和伦敦开了7家店，只不过，开业节奏均在他的计划内。他告诉我：“我的梦想是每个月新开一家店，然后继续开下一家。”

评论家认为，新开单店越多，餐厅的整体品质就会下降。即使这样，对于他的餐饮帝国所建立起的巨大声誉，这些评论家仍然难以掩饰自己的惊叹。一位较早期的评论家在评价让-乔治餐饮集团新加入的一个厨师时曾问过，这位厨师是不是克隆出的冯热里什唐。但冯热里什唐本人却把这些成就归功于“模式化”，即他和他的团队设计并执行了一系列流程，以确保所有餐厅尽可能顺利地开业。

在汽车的后排座位上，让-乔治餐饮集团的执行副总裁丹尼尔·德尔·韦基奥（Daniel Del Vecchio）一边接电话，一边在笔记本电脑上不停地打字。他梳着大背头，眼睛有点儿肿胀。除了跟冯热里什唐几乎形影不离的韦基奥，还有两个人对于开业是必不可少的。格雷戈里·布雷宁（Gregory Brairin），带领先遣队为遍布全球的让-乔治餐饮集团旗下餐厅的厨师提供培训。路易丝·弗里德曼（Lois Freedman），公司董事长，是我见过唯一能对冯热里什唐施加影响的人。这些人都在公司工作了几十年。“我们是一支非常团结的队伍。”韦基奥说。当开创这番事业时，他们都只是厨师，但随着公司的发展，他们也逐渐成为公司的高管。如今，他们管理着12个国家的5 000名员工。与之相对比，Facebook刚上市时，员工只有3 200人。2018年，让-乔治集团的总营收达到了3.5亿美元。

在车上，冯热里什唐接到纽约餐厅的海鲜供应商打来的电话，对方向他逐一报告了海鲜品类，越到后面，他越不认识那些鱼类。随后，他和韦基奥讨论了在位于纽约中央公园的让-乔治餐厅准备推出的新菜单。他们决定不再让客人自己点菜，而是为客人配好6道或10道菜，每道菜都有荤菜版和素菜版。冯热里什唐把这种做法称为“大变革”，这是自1997年让-乔治餐厅开业以来他所采取的最大胆的举措。

菜单的改变不仅是为了创新而创新，还考虑到了用户体验。2018年，《米其林指南》的美食评鉴师将让-乔治餐厅的评级从三星下调到了两星，这是自米其林的美食评级开始覆盖纽约的餐厅以来，让-乔治餐厅第一次没能获得最高评级。“对我们而言，那真是悲伤的一天，”弗里德曼告诉我，“我为冯热里什唐感到伤心，因为他是那种总是待在自己餐厅的厨师，不管集团事务有多忙，他也总是在自己的餐厅处理工作。”

弗里德曼的辩护中隐含着一个一直困扰着冯热里什唐和他的团队的问题：经营一家米其林三星餐厅和经营一家跨国餐饮集团是否可以兼得？前者意味着要为客人提供独有的用餐体验，而后者则要求具备一种能力，能把独特的体验与不同类型的客人、菜品和预算重新结合起来。物色到能让这两者兼得的人才极为困难，好比达·芬奇既能创作名画《最后的晚餐》，又能设计以《最后的晚餐》为图样的大型手提包。冯热里什唐的大多数同行根本不愿尝试：在美国，一位米其林三星厨师所服务的餐厅数量的中位数是2。

要不是冯热里什唐既想打造自己的餐饮帝国，又想维持其极佳的声誉，那他的选择就会很简单。赚钱只不过是他注重品质和声誉的副产品。他还对他打造的在全球各地开店的流程体系感到自豪。他说：“在弗里德曼、布雷宁、韦基奥以及每名员工的努力之下，我们将该体系塑造成了一门科学。我们知道如何将千头万绪的工作做好。”冯热里什唐是在法国开启自己职业生涯的，当时他还是一家米其林三星餐厅的年轻学徒。后来，创办一家属于自己的米其林三星餐厅就成了他矢志不渝的梦想。

他的团队非常努力。布雷宁一想到评级被降了一颗星就很生气。他说：“我们每天拼命工作，就是想确保每次体验都能在品质的一致、菜品的口味、食材的‘纯圣’方面做到精确可靠，没有瑕疵。”有人认为，“纯圣”包含了“纯正”和“神圣”两重意思，准确反映了布雷宁对待菜品的态度。冯热里什唐已经联系了米其林，让美食评鉴师在品尝到他们新推出的菜品之前，暂缓发布2019年的《米其林指南》。

这就是他们要在这个星期实现的目标。一方面新开两家餐厅，同时经营全球38家餐厅；另一方面，要着手让来自轮胎公司(4)的匿名美食评鉴师团队相信，让-乔治仍然是为客户提供全球最佳用餐体验的餐厅之一。自从我们离开西村，冯热里什唐第一次变得沉默起来。不过，随后当他看到环球航空酒店的招牌时，他兴奋地喊了起来。“看，”他说，“我们的员工在那里！”在餐厅二楼紧靠窗户的地方，站着大约40个服务员和厨师。他们今天将第一次使用餐厅的厨房，而第一拨客人将在48小时内到来。

想要了解冯热里什唐打造的流程体系以及他是如何成为一名利用死线效应的高手的，了解一下他居住在纽约时的早餐安排表可能会有所帮助。即便他家的厨房又大又干净，他也不在家做早饭，而是轮流在集团旗下的餐厅吃早餐。星期一他在位于苏豪区的梅塞餐厅就餐；星期二他会去位于上东区的马克餐厅；星期三他会去位于熨斗区的ABCV餐厅；星期四他会随机挑选一家餐厅；星期五他在让-乔治餐厅吃早餐。

他的餐厅看上去并不像连锁餐厅，尽管从某种程度上讲，它们的确是连锁餐厅。它们也不属于酒店餐厅类型，尽管有些餐厅的确开在酒店里。此外，除了让-乔治餐厅，其他餐厅的格调都不像正规餐厅，尽管每家餐厅的服务都会散发出某种在高端的、身着正规晚礼服的场所才会有的庄重感。他的餐厅更像是为崛起的中产阶级吃货提供用餐体验的地方，而这类餐厅到处都是。它们的菜品精挑细选，但不面面俱到；豪华，但不奢侈；价格小贵，但不离谱，是你愿意约会时去的地方。

这类餐厅大多开在街区附近，并且往往只有一家。它们是由厨师学校的毕业生和餐厅副厨开办的，这些人认为自己已经在受训的餐厅学到了足够的技能，可以自立门户了。这些餐厅是热爱的产物：一个厨师终于实现了自己的梦想，开办并经营起属于自己的餐厅。不过，冯热里什唐和他的团队所实现的壮举在于，他们不仅有对餐饮业的热爱，更是做到了规模化。

结果便是，他们的餐饮集团看上去更像是由各个独立州组成的联邦，而不像是一个邪恶帝国。任何单一因素都会让某个餐厅变得与众不同，比如法国厨艺、亚洲辣椒、酸性调料、灯光效果。显然，让-乔治的团队很享受让每个新店都有自己的独特之处。“创建一个菜单、一个概念是最让人兴奋的地方，”冯热里什唐说道，“但最难的地方在于，要将这种做法坚持20年。”

每个餐厅的亮点都让人印象深刻：JoJo餐厅的土豆山羊奶酪配芝麻酱（冯热里什唐、弗里德曼和韦基奥每个星期二都会去这家餐厅）；让-乔治餐厅的扇贝配花椰菜和刺山柑花蕾葡萄干（这是布雷宁和冯热里什唐在招聘时用来测试应聘厨师的一道菜）；麻辣市场餐厅的配有泰国辣椒、中国四川花椒、肉桂、墨西哥小辣椒、泰国青柠的金枪鱼和西米（“我们以前从来没做过如此复杂的菜。”布雷宁说）；ABCV餐厅的野蘑菇牛蒡面、印尼豆豉和咸菜（体现了冯热里什唐近来对健康和环境保护的重视）。在美国，还有一种取代了传统甜品的融浆巧克力蛋糕。它来自冯热里什唐在纽约经营的第一家餐厅拉法耶特（Lafayette）。1991年，冯热里什唐离开了这家餐厅。

人们惊叹于他这套运转体系是如何做到标准化的。创建一家看上去像是街区品质最佳的餐厅是一回事，而让这个地方成为人们想要光顾的餐厅，并且推出令人难以置信的菜品甚至动摇那些原本会对让-乔治餐饮集团发牢骚的评论家，则是另一回事。2019年，彼得·威尔斯（Pete Wells）在《纽约时报》发表的一篇评论文章中创造了一个新词——Vongerichtenstein（冯热里什唐斯坦）(5)。让-乔治餐饮集团每个新开业的餐厅旋即就能成为最佳新开业餐厅。

对于这种夸大之词我们表示质疑。有一种比喻性说法已经从艺术领域应用到了商业世界，即冯热里什唐打造出了工厂、连锁店和流水组装线。你可能会想象它是“剪切-粘贴”的产物，从餐厅灯光到菜单上的餐品，莫不如此。但实际上，它是一种更加怪异的存在，融合了标准流程和创新精神。

创办富尔顿餐厅的想法产生于2014年一间可以俯瞰纽约港的会议室，由让-乔治餐饮集团和霍华德·休斯公司（Howard Hughes Corporation）共同策划，后者有着数百年历史，涉足石油、地产和航空业，正在重新开发曼哈顿的南街河港。霍华德·休斯公司邀请冯热里什唐在皮埃尔17号（Pier 17）创办一家餐厅。皮埃尔17号是霍华德·休斯公司正在东河上搭建木桩，修建在木桩上的一个盒形购物中心。冯热里什唐一直想开一家海鲜餐厅，而没有哪个地方比皮埃尔17号更靠近水域了，并且离以前的富尔顿海鲜市场只有咫尺之遥。位置决定了餐厅的创办理念和名字。

有那么一段时间，冯热里什唐只有想法和餐厅名字。南街海港再开发项目的进度一拖再拖，他拒绝规划菜单，除非拿到餐厅最终确定的设计图纸。在此期间，弗里德曼是新餐厅的牵头人，从决定长凳的颜色（海绿色）到确定玻璃水杯的单价，每件事都要由她定夺。最终确定的水杯是帕斯卡莱·纳伊桑（Pascale Naessens）为家居饰品公司赛拉克斯（Serax）设计的名为纯粹（Pure）的系列产品，这个名字只有道格拉斯·亚当斯（Douglas Adams）(6)才会喜欢，每个水杯的批发价格超过7美元。

弗里德曼从厨校毕业伊始就在拉法耶特餐厅为冯热里什唐工作。然后到了1991年，他们与投资人菲尔·苏亚雷斯（Phil Suarez）共同创办了一家名叫JoJo的小酒馆。弗里德曼负责酒馆的经营，并且很快发现自己擅于此道。“我想留长指甲，并且在平日里梳妆打扮”，她说，“在厨房，我的两只胳膊都被火烧出了疤痕。”当她开始负责经营时，她有想过自己最终会经营38家餐厅吗？“那个时候，我一门心思扑在经营JoJo上”，她说，“没人会同时开好几家餐厅，那时候人们不这样做，厨师们不会扩张餐厅规模。”

富尔顿的菜品设计始于1月，那时候再开发项目的进展足以让冯热里什唐和布雷宁感到安心，可以聘请一位餐厅副厨来负责餐厅的日常运营了。通常而言，让-乔治团队会从旗舰店提拔一名餐厅副厨来负责新的餐厅，就像一株植物，只有通过扦插才能得到繁殖。但这一次，他们提拔了一个来自水门酒店的名叫诺亚·波赛斯（Noah Poses）的年轻厨师。波赛斯制作的试验菜品让布雷宁印象深刻，以至于布雷宁甚至没让冯热里什唐亲自面试波赛斯。

波赛斯、布雷宁和冯热里什唐在让-乔治餐厅厨房做了3个月的试验，直到他们拿出了一份菜单的初稿。3月，他们来到了富尔顿的厨房。在那里，他们一直在完善菜品。凤尾鱼先是被留在菜单上，因为捕捞凤尾鱼不会破坏环境，然后又被去掉了，因为没什么人喜欢吃它。他们在意式调味饭中加入了雪蟹。布雷宁说：“一旦餐厅拿出了更好的改良菜品，就没有人能说服冯热里什唐将它从菜单上拿下。”有些菜品被放弃，是因为很难在短时间内做出来，但耗费人工的曼哈顿蛤蜊浓汤还是在最后关头加入了菜单，因为它太受客人欢迎了。

新招聘的服务员既要学会如何收拾餐盘和餐桌，又要学会如何向客人介绍鱼的来源。“我不介意桌上的餐刀摆放得有点儿歪，但服务员必须要有个性，他们必须有推介能力。”冯热里什唐说。弗里德曼告诉我，她喜欢聘用演员来当服务员，因为他们能记住冗长的菜品推介话术。

当波赛斯在4月凑齐了4个厨师助理，他们就可以开始做开业筹备过程中最重要的工作了：尽可能早地模拟如何提供真实的就餐服务。这些日常的模拟服务最开始只面向20名员工，然后是30名、40名，最后筹备富尔顿开业的团队会将集团公司、霍华德·休斯公司以及供应商的所有员工都邀请到富尔顿，让餐厅满座。这些日常的检查点会一路接受验收，直到最后的截止日，这就是冯热里什唐所谓的“模式化”。它们是完美开业和让客人满意的秘诀所在。

每天工作结束前，布雷宁、冯热里什唐和波赛斯会拿着他们准备推出的菜单，一个菜品一个菜品地斟酌，然后做出微调。或者，更准确地说，是一克一克地斟酌。让-乔治餐饮集团每家餐厅的每个菜品的衡量单位都要精确到“克”，不允许有丝毫偏差。冯热里什唐说：“我们必须做到不断地测试、测试、再测试。”

在开业前最后一星期的模拟服务期间，一位厨师准备了一份甘蓝沙拉。布雷宁问他放了多少克橄榄油、甘蓝叶和帕尔马干酪，三种食材的用量厨师都脱口而出。该厨师按照某个规格将沙拉做成半成品，然后将帕尔马干酪切成一块块薄片，放在沙拉上面，直到数量和重量满足规定要求，沙拉才可以上桌。

接着，在吃了一整碗蛤蜊意大利干面条之后，布雷宁宣布，面条还需要多放6克（大概比一茶匙略多）橄榄油，然后就大功告成了。我们可以将布雷宁的做法与比尔·布福德（Bill Buford）在英国娱乐杂志《热》（Heat）的一篇文章中对同一款菜品的描述做一番对比，他讲述了马里奥·巴塔利（Mario Batali）餐厅的做法：“唯一被用来评估的食材就是面团的多少……其他食材的分量标准就是你用手指放进去的量，要么是一小撮，要么是一大撮，或者不大不小，没有一定之规，全由每个厨师自己把握分量。”

我问一个在布雷宁手下工作的厨师培训师，是否有厨师反对过这种精确到克的严苛做法。他说：“这么做听上去很乏味，但你得学会尊重食材和菜品。”遵从配方类似于遵从十四行诗的撰写规则，虽然有限制，但仍有几乎无限的艺术创作空间。冯热里什唐说，这也是一种清晰明了的方式，确保哪怕他本人不可能同时在38家餐厅掌厨，菜品仍然符合他的期待，而无须每个厨师做无谓的即兴发挥。除此之外，只有一种方法能做到这一点，那就是将餐厅数量减少到一个：“只有一个吧台，七张座椅。我下厨，我当服务员，我收拾餐盘餐桌，才能100%符合让-乔治餐厅的标准。”

在第一批用餐者来之前，冯热里什唐视察了整个餐厅。装修期间覆盖在餐厅玻璃上的幕布已经被揭下，餐厅位置在视觉上的主要卖点一览无遗：整座布鲁克林大桥尽收眼底，而餐厅的墙面装饰也极具特色。冯热里什唐情不自禁地赞叹说：“太美了！”餐厅里有一排很长的仿麂皮沙发，海蓝色的灯光一直照射到海滋客海鲜快餐店区域，餐厅墙上是手绘的带有儒勒·凡尔纳（Jules Verne）科幻风格的壁画。冯热里什唐走过厨房、洗碗区、内院、阳台和洗手间。各类服务员带着问题来到冯热里什唐面前，寻求答复。(7)将餐厅招牌悬挂在大门上方的员工问冯热里什唐对招牌是否满意，他点了点头。

模拟服务虽然与正式服务很像，不过仍有一些显著差异。“客人”会拿到菜单，但他们可点的菜品是在菜单上确定好了的。布雷宁说，否则每个人都会点龙虾，其他菜品就得不到检验。每位“客人”可以得到一杯签名鸡尾酒、一份开胃菜和一份主菜。布雷宁会拿起某个人的菜单，要求他点紫苏金汤力、脆软壳蟹、帕尔马干酪和柠檬意大利调味饭。

随着客人开始下单，波赛斯站在了通往厨房的递菜口上。布雷宁待在厨房里，但会经常走出来与他的新雇员波赛斯探讨一盘菜的好坏。波赛斯32岁了，却长着一张娃娃脸。当他和布雷宁交谈时，那场景就好像一个棒球教练员走到投手区，指导一名初级投手一样。很快，出现了一个明显的问题：递菜服务员一直堆挤在通往厨房的递菜口附近。为了解释其中的原因，布雷宁把我带到窗边，拿起一张订单读了起来。这是某一桌下的单，点了很多菜，有些是热菜，有些是凉菜，有些可以很快准备好，有些则需要很长时间。运转得最好的厨房知道当某个时刻各种不同的菜一起涌来时如何做到有条不紊。富尔顿的厨房目前还没达到这种程度，所以递菜服务员端着其他菜的盘子的同时，还要等着最后一个菜送出来，才能一次性地把客人点的所有菜送过去。

波赛斯告诉我：“可以预见，上岗的第一个月所有人都手足无措，从厨师到洗碗工、递菜员、服务员，甚至我自己，都不知道该怎么做。虽然你事先有工作计划，但该计划并非完全有效。”递菜服务员面临的问题只有在很多订单蜂拥而至时才会发生，他们必须想办法解决这一问题。

波赛斯和布雷宁似乎都对菜品感到满意，更准确地说，波赛斯的确很满意，但布雷宁似乎在相当满意与神经质式的苛求之间摇摆。比如，他有时候会觉得如果能再改进一些，菜品就几乎完美了。他对菜品的要求是，让客人对味道上瘾：“这意味着，即便你已经吃饱了，你还是想再点一份。”

布雷宁曾经在公园大道咖啡厅为戴维·伯克（David Burke）工作，那个时候，正赶上冯热里什唐的第一本书《简明烹饪法》（Simple Cuisine）在1990年出版。他说：“每次中途休息时，我和厨师们就会看这本书。”书中让他印象最深刻的是一个核心比喻——三和弦，至今还指导着他的厨艺。每道菜品应该有三种主要的口味，合起来就能产生比各自更好的口味。几年后，他开始为冯热里什唐工作。布雷宁认为，因为他是厨房里最干净整洁的厨师，所以冯热里什唐欣赏他。然而，这种好习惯是从伯克那里学到的。有一次，伯克带着一群客人参观厨房，然后停下脚步观看布雷宁工作：“他让大家看我的厨台，当时那可真是乱得一塌糊涂。”布雷宁事后想他批评得对吗？“完全正确！从此以后，我在任何厨房都成了最干净整洁的厨师。”

模拟服务结束后，弗里德曼给冯热里什唐发了条短信，谈到了为面包配的黄油。那个时候厨师用的黄油掺杂了新鲜奶油，而弗里德曼想用更纯粹的黄油，她说：“味道好、品相佳、有盐味，还可以把它切成薄片。”第二个星期，厨房就用上了新的黄油。

楼下，厨师们正在打扫厨房。而布雷宁和冯热里什唐正在讨论是否把意式生鱼加入菜单。几个月前，《纽约杂志》发表了一篇题为《意式生鱼是必须阻止的灾难》（Fluke Crudo Is a Sourge That Must Be Stopped）的文章，但他俩一致决定，不能因为有些评论家想要占领道德高地，就把产自本地的、供应充足的、能用到多个菜品的食材放弃了。此外，“我们真的喜欢那种鱼”。他们说，为了避免让客人抱怨这道菜没有新意，他们在上面添加了发酵的哈瓦那醋以及被称为“四川芽菜”的佐料。

布雷宁注意到，在模拟服务期间，一位厨师在给汉堡放调味酱时“完全搞砸了”，导致汉堡比原本的味道咸了很多。他让那位厨师再给一个汉堡放调味酱，他在一旁观察。她照做了，结果又犯了同样的错误。只有当他身处现场，看着厨师从备料到做出成品，才能发现这一问题。你可以想象每道菜、每个厨师都要经过同样的检验流程，菜品品质会如何。布雷宁说：“没有其他餐厅会像我们这么做，虽然它们声称这么做了。”这也是为什么无论你在纽约、雅加达还是广州，都能确保品尝到地道的让-乔治集团餐厅的菜品。

到了下午6点，在填写和递交了调查问卷后，所有“客人”都离开了。问卷内容包括：服务员是否对他们笑脸相迎，是否在收到服务请求后60秒内来到餐桌前；每道菜品还可以如何改进。我问波赛斯接下来又该做什么。他说，他们需要解决模拟服务总结会上提到的一些问题，最重要的就是要解决递菜员堵在厨房门口的问题。不过，还有一些问题必须要等到正式开业，高朋满座的时候才会发现。布雷宁把这种情况类比为在短车道上学骑自行车。你可以成功地在短车道上骑上千次，但只有你真正上了公路、碰到了坑洼、被汽车车门撞了，你才知道自己是否真的会骑车。

模拟服务是让-乔治集团模式化最重要的组成部分，原因有两点：第一，这些检查点能确保开业流程有条不紊地推进，每一个检查点都是对死线效应的微预演。第二，它们也是一种能够确保当开业日到来时，餐厅的运转可以接近完美的方法。为了理解为什么这些检查点、这些通往最后截止日的中间截止日如此有用，让我们将关注点暂时离开餐饮业。

20年前，行为经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）与同事克劳斯·韦滕布罗赫（Klaus Wertenbroch）的一项实验结果表明，中间截止日有着巨大威力。艾瑞里当时正在麻省理工学院教书，他在他的消费者行为学课堂上告诉学生，在为期12个星期的课程结束之前，他们要提交3篇论文，并且任何时候都可以提交，但每个学生都要明确每篇论文的提交截止日。艾瑞里和韦滕布罗赫写道：“截止日是有约束力的，如果超过截止日还没提交论文，每延迟一天，论文的得分就会减少一分。”

理性的做法应该是将最后一节课设为提交3篇论文的截止日，那样就会最大限度地避免因为延迟交稿而被扣分，同时做研究和写论文的时间也最长，灵活性也最大。有些学生选择了最后一节课这个截止日，并在上最后一节课的那一天提交了3篇论文。但有些学生知道自己可以做得更好，他们给前两篇论文设置了更早的截止日，以此强迫自己尽早开始做研究和写论文。

为了完成该实验，艾瑞里为另外两个班的学生设定了不同的规则。他们也需要写3篇论文，但一个班的学生被告知，所有论文都在期末提交；另一个班的学生则被强制要求分别在第4个星期、第8个星期和第12个星期各提交一篇论文。

当所有论文都收齐了并且给出了分数，艾瑞里对3个班的情况进行了比较。被强制要求在间隔时间相等的截止日提交论文的那个班级做得最好，被告知在期末提交3篇论文的那个班级做得最差。不过，最有趣的结果来自可以自行选择截止日的那个班级。就整体而言，它比被强制要求在间隔时间相等的截止日提交论文的那个班级表现得更差。然而，当艾瑞里把这个班中选择在最后一节课提交论文的学生剔除之后，结果就发生了变化。艾瑞里写道：“那些没有将截止日分成几段的学生拉低了整个班级的平均分。”无论是主动选择还是被强制要求，设置中间截止日都是获得更好成绩的最有效方法。

一旦富尔顿启动了模拟服务程序，就意味着餐厅设置了日常的中间截止日，可以让员工测试自己的工作技能，巩固自己的专业知识。随着冯热里什唐将菜品从20个增加到40个，这一过程的难度会逐渐加大。不过，每天取得的进步也能够让服务员和厨师保持积极的工作状态。在《哈佛商业评论》的一篇文章中，学者特雷莎·阿马比尔和史蒂文·J.克雷默探讨了团队在执行项目过程中实现他们所谓的“小目标”的心理学效应。

他们写道：“当我们想到进步时，通常想到的是实现长期目标或者获得重大突破时有多么兴奋。实现这些大目标固然很好，但概率也相对较低。好消息是，即便是实现小目标也能极大地提升工作满意度。”阿马比尔和克雷默让一家科技公司某个团队的所有成员每天填一份调查问卷，以了解他们的工作满意度。一位程序员表示，自己对工作最满意的一天不是一个大项目完成之时，而是中途的成功体验：“我搞清楚了为什么某个程序无常工作。我感到如释重负，异常开心，因为这对我而言是一个小小的里程碑。”

布雷宁、波赛斯和富尔顿的厨师助理们会庆祝模拟服务过程中实现的每一个小目标，尽管他们庆祝的语言有所不同，但内心强烈的满足感跟其他人是一样的。当打造一家需要若干步骤才能开业的新餐厅时，迈出的每一小步都像是赢得了一场胜利。

让-乔治餐饮集团只有38家餐厅，从某种程度上讲，这本身就是开店谨慎的证据。团队几乎每天都会被问到能否在全球的某个地方开一家新餐厅，但他们只会选择最好的开店机会。

对于那些希望有哪一年可以不开新店的集团员工而言，现实总是令人失望。环球航空酒店曾把著名建筑设计师埃罗·萨里嫩（Eero Saarinen）1962年设计的约翰·F.肯尼迪航站楼作为其大堂。该航站楼自完工以来就被视为“新未来主义”的地标性杰作。在这样的酒店开餐厅是无论如何都不能错过的机会。酒店已经修建了三年，但从酒店开业前两天的样子看，如果能多给开发商几个星期的时间，效果也许会更好。当冯热里什唐那天现身酒店时，建筑工人还在敲打、钻孔、锯削。餐厅的入口几乎被箱子和置物架堵住了，架子上放着力多酒杯、橡胶手套、番茄酱。铁丝网悬在天花板上。厨师尚不被允许进入厨房，所以他们只能无聊地坐在餐厅里，将胳膊搭在白色的萨里嫩郁金香座椅上。大约40个服务员聚集在另一个区域，正在熟悉场地。柜台上有大一杯“唐恩都乐”（Dunkin’Donuts）咖啡。冯热里什唐抿了一口，面露难喝的表情，马上就有人去给他煮了一杯意式浓咖啡。

所有人都在以不同方式表达同一个意思：“想在两天内开业”的打算简直太疯狂了。我看到弗里德曼坐在萨里嫰设计的翼型玻璃窗前，表情看上去既严峻又不安。玻璃窗上，有一块玻璃掉了，在其位置上覆盖了一块塑料薄膜，在风的吹动下，哗哗作响。我问弗里德曼是否认为团队有能力准时开业。她说：“不好说。”

弗里德曼说，眼下最大的问题是，她想象不出一切就绪的样子。如果厨师到现在连餐盘都还没准备好，她怎么能相信他们不会使用错误的黄油种类。不过，还是有些线索可以让他们想象，比如一旦把垃圾清扫完毕，餐厅会是什么样子。它就像是来自“原子时代”（20世纪）的幻想曲：餐厅里有萨里嫩设计的诺尔餐桌、看上去像圆环手镯的地灯，以及与萨里嫩设计的翼型楼顶风格相呼应的白色餐凳。弗里德曼斜着眼睛打量整个餐厅。她说：“郁金香椅子原来可以转动，我本以为它们是固定的。”如果椅子是会转动的，那服务员就得不停地花时间对齐它们，如果不去对齐，看上去会更乱。

时间过得很快，厨房还是没准备好。风从玻璃的位置吹进来，房间冷得让人发抖，几个厨师挤在比萨烤炉旁取暖。

这里有必要解释一下冯热里什唐及其团队是如何让自己处于如此窘境的。有两类餐厅可以使用让-乔治品牌，一类是自营餐厅，另一类是仅参与经营管理的餐厅。冯热里什唐及其合伙人自营让-乔治、JoJo和佩里街（Perry Street）餐厅。除此以外的大多数餐厅都只是参与经营管理，这些餐厅的数量占了餐饮集团的3/4。餐饮集团会设计和经营餐厅，从中收取大约6%的毛收入和10%的净利润，而合伙人需要支付餐厅物业费、员工薪水、采购原料的费用、授权经营费，扣除这些之后，剩余的才是合伙人赚取的利润。在新冠疫情这样的灾难面前，合伙人要承担所有损失。这使得冯热里什唐在疫情过去之后将会比其他餐厅处于更有利的位置。

参与经营管理的问题在于，合伙人设定了开业时间。面对项目工期延迟的情况（比如富尔顿和巴黎咖啡都面临这一问题），他们的解决方式有两种：要么推迟餐厅的开业时间，直到一切就绪，要么决定仍然如期开业。环球航空酒店的开发商决定在星期三举行剪彩仪式，到时候媒体和纽约州长安德鲁·科莫（Andrew Cuomo）也会受邀参会，因此，没有延迟开业的可能性了。

此时中午已过，厨房还是没准备就绪。冯热里什唐及其团队正在想方设法解决各种问题。其中最重要的一个环节是，他们让主厨埃米·苏尔-特雷维诺（Amy Sur-Trevino）及她的助手前往位于纽约的让-乔治餐厅厨房观摩学习，提升技能。不过，通常像冯热里什唐一样积极乐观的韦基奥也显得忧心忡忡。他说：“说实话，我们现在面临的情况很棘手，按说这个时候我们应该完成了培训，但实际上我们才刚刚开始。”

到了这个时点，服务员至少已经在听取模拟服务的情况简报了，但现在他们不得不离开餐厅大厅，去找另外的场所听取简报，因为大厅还在装修。伴随着回响的锯齿声，我能听到培训员在教服务员如何正确地读出每个菜品的发音，比如，crémant de Bourgogne（勃艮第气泡酒）。旁边，一群舞蹈演员正在排练将在剪彩仪式上表演的集体舞。现在离剪彩只剩40小时。

在让-乔治餐饮帝国的发展史上有两个时期：香料市场（Spice Market）之前和香料市场之后。2004年，香料市场餐厅在曼哈顿的米特帕金区开业，这标志着集团快速扩张时期的到来。也正是在这家餐厅，布雷宁和其他同事搭建了完善的开业筹备体系，如今这一体系得到了广泛使用。他们从印度和东南亚免费引进了很多菜品，而这些菜品涉及很多食材，必须被精确地标准化。

为了设计菜单，冯热里什唐带着布雷宁、韦基奥和其他几个同事在印度、马来西亚、泰国、越南和印度尼西亚考察了18天。每个人只被允许带一个随身行李箱。考察期间，韦基奥每天都写日记。通过这些日记，我们可以了解让-乔治餐饮集团考察旅行的方式。日记中有很多与如下段落类似的内容：“我们看了当地一支乐队和一群大象的演出。我们前往王宫，见到了印度巴尔加维公主（Bhargavi），并与印度皇室成员阿尔温德·辛格吉·梅沃尔（Arvind Singhji Mewar）一起喝了鸡尾酒。”“我们所有人都前往印度的文华东方酒店去做按摩，体验一如既往地好，然后又在酒店享用了晚餐。”日记上还记录了很多食材、佐料、调味品和药草，在冯热里什唐把它们放进菜品之前，这些东西在纽约的高级餐厅难得一见。香料市场开业后，几乎每天都满座，每晚要招待上千位客人。不过，2008年，冯热里什唐把它卖掉了。到了2019年，让-乔治餐饮集团中最赚钱的餐厅是开在拉斯维加斯百乐宫酒店里的普莱姆（Prime）餐厅。该餐厅和让-乔治餐厅每年的营收都是2500万美元，但后者作为旗舰店，由于食材和员工成本太高，竟然每年都不赚钱。

团队通过香料市场证明了有能力做好后勤和运营工作，扩张就是顺理成章的事情了。团队在圣保罗复制了一家香料市场；在拉斯维加斯开了一家牛排餐厅；在上海开了一家比萨餐厅。开业过程按部就班，精心组织，既包括培训厨师，也包括开展模拟服务。由于细节管理到位，以及韦基奥每个星期都会召开一次电话会议，各地餐厅的日常运营进展得很顺利。对于集团而言，特许经营方式避免了装修、获得开业许可及费用开销等方面的麻烦。

富尔顿的筹备用到了集团在扩张过程中开发出来的所有资源。在第一个付费客人就餐之前还有一项测试，那就是安排两场由亲朋好友出席的试菜。这类试菜在餐饮业很常见，就像富尔顿一样，通常安排在正式开业的前一天晚上。与模拟服务不同，客人可以从菜单上选择任何一道菜。他们甚至可以像付费的客人那样，提出特殊要求，退回菜品，否则就会不依不饶。

菜单最上面写有一行提示：“感谢你在亲朋试菜中帮助我们改进！我们建议每人点一份开胃菜、一份主菜和一个甜点。”冯热里什唐正四处巡视，时不时接打电话。我问他是否已做好准备，他说：“是的。我们做了大量培训。”但看上去他还是有点儿紧张。

我注意到有张餐桌的客人正在与服务员发生争吵。我一直想知道何时会发生这类糟糕的场景，现在我知道了，它有可能发生在开业那天，也可能发生在开业前4天。除此之外，餐厅看上去风平浪静。我事先知道菜单上有哪些菜品，因此我见证了在最后时刻调整菜品所反映出来的开业前的紧张状态，这就是所谓的见微知著。意大利调味饭从菜单上被撤下，章红鱼寿司和海鲈鱼也被拿掉。我后来才知道拿掉它们的原因是就意大利调味饭而言，厨师找不到物美价廉的雪蟹；就章红鱼寿司而言，在开业初期客流量不太大的情况下，喜欢这道菜的客人可能不会太多，因此无法将其卖光，再经过一个周末，食材就不新鲜了。试菜的时候客人倒是可以点海鲈鱼，厨师们为试菜的客人或者他们所谓的特殊客人准备了8份海鲈鱼，但最后时刻它还是被撤掉了。

菜单上已经有105道菜了，大多数也已经试制试吃完毕。波赛斯说，他们可以从这份菜单上看到一些问题，他说：“菜品可能真的很棒，但厨师是否真的会把全部菜品做个遍？”由于客人有自己的选择，他们会在第一时间就获得反馈，知道客人喜欢哪些菜品。“菜单上有这么多菜品当然很棒，但客人喜欢什么菜品呢？哪些菜品会让他们喜出望外呢？”波赛斯说。

波赛斯的这番话中直言不讳地强调了客户需求至上的理念，但问题要比他想象的更复杂。与任何艺术形式一样，不同的厨师对厨艺的态度也不尽相同。一名厨师是想取悦市场还是美食评论家，抑或他自己？很多厨师担心被美食评论家给予差评，也担心被给予的星级评价得而复失，这种现象一定程度上反映了美食评论家已经建立起了一套独立的厨艺评价体系。在这一体系中，意式生鱼是一道传统菜。美食评论家喜欢看到新菜品，否则就会对一家餐厅给予差评。

大多数厨师的口味可能都会向美食评论家无限靠近，但他们也要通过满足客人的口味来谋生。布雷宁以鞑鞑鲔鱼为例，说在大多数国家鞑鞑鲔鱼都是最受欢迎的开胃菜。对于类似富尔顿之类的海鲜餐厅，他们是不可能将这道菜从菜单上拿掉的。而问题正在于此。尽管紧邻这道菜的就是一些能让布雷宁、波赛斯和冯热里什唐兴奋的新菜品，但只要鞑鞑鲔鱼还在菜单上，他们就是在冒险，因为美食评论家会因其缺乏新意、有着在城市的各个餐厅都会见到的菜品而给予餐厅差评。他们试图对该菜品稍做改进来解决两难问题：将大豆酱从餐盘中去掉，以柚子芥末酱和香脆茴香取而代之。(8)满足客人口味的风险和奖赏在于，你可能会成为厨师界的杰夫·孔斯（Jeff Koons）(9)：广受大众喜爱，却被专业人士鄙弃。

因此，冯热里什唐、布雷宁和波赛斯处于非常尴尬的境地：要在不疏远客人的前提下，通过创新讨好美食评论家。我们无须在这里深究亚里士多德的理论，但他提出的问题还是很值得深思的：对于一名厨师，或者对于任何人而言，究竟何为良好生活？是创作不妥协的艺术作品吗，还是让广大受众感到满意？有没有既不妥协又能让广大受众满意的艺术作品呢？

不管怎么说，参与亲朋好友试菜的客人投出了自己的一票：他们最喜欢点龙虾。那天晚上，他们点了67份龙虾。不过，最让布雷宁、波赛斯和冯热里什唐兴奋的一道菜，是供两人食用、鱼头朝前、有片状外壳的脆皮海鲈鱼，它既能让美食评论家赞不绝口，又能让客人体验到熟悉的味道。冯热里什唐说：“它能让这两类人都满意，是这座城市里别人做不了的一道菜。”他把它称为第四代菜品——著有《我的美食》（Ma Gastronome）一书的法国著名厨师费尔南德·普安（Fernand Point）在法国的米其林三星餐厅金字塔（La Pyramide）发明了这道菜，然后将其传授给了法国另一个名厨路易斯·乌捷（Louis Outhier），后者又在临近戛纳的绿洲酒店将其传授给了冯热里什唐，最后，冯热里什唐又传授给了波赛斯。

厨师助理将一道脆皮海鲈鱼放在了递菜口上，冯热里什唐和弗里德曼紧跟着服务员来到楼上一张坐着4个人的餐桌旁。厨师用水果刀尖在面皮上蚀刻，用蛋液涂上颜色，无论是鱼鳞、鱼眼还是鱼鳍，都让它看上去像鱼的样子。脆皮用剪刀从顶部剪开，然后被放在盘子边缘。剥掉的鱼皮，剔掉了骨头的鱼肉被放到一个盘子里，与面皮包裹在一起，然后放上一些番茄酱和荷兰酱。整个烹饪过程既规范又怪异。弗里德曼说：“它真是无与伦比！”

到了晚上9点，楼下的客人差不多都走了，楼上的人就显得喧闹了起来。弗里德曼还没吃晚饭，韦基奥和冯热里什唐说不定会坐在她身旁一直聊到晚上11点。与此同时，韦基奥在吧台的某个地方坐了下来，他正通过社交软件与郊区一家餐厅的员工进行线上沟通，解决客人的座位问题。正当他在手机上打字的时候，他收到从新加坡发来的短信，祝贺纽约的富尔顿即将开业。

剪彩仪式那天，巴黎咖啡也快完工了——除了天花板上还吊着一些散乱的电线。可是他们没有时间做模拟服务了，更别说邀请亲朋好友试菜。但特雷维诺的厨房还是试做了菜品，哪怕他们没有客人要服务，也没有客人会试吃。到了上午10点，他们将5个煮熟的鸡蛋互不接触地排成一行，放到递菜口处。

弗里德曼和韦基奥回想起了过往的危急时刻，试图确认当前情况是否是最让他们抓狂的一次。韦基奥说，他忙得一塌糊涂，甚至他早上起床后冲澡时，发现晚上用过的毛巾还是湿的。(10)

冯热里什唐到达了现场，略带紧张地与每位员工握了手。一位年轻的员工说，这是她第一次握他的手。他说：“我还从来没有经历过让两家餐厅在同一时间开业。”

由于纽约州长科莫还没到，在酒店大堂举行的剪彩仪式推迟了，人群逐渐变得焦躁不安。这时，有人从法式蛋糕店拉杜丽（Laduree）带回来一些糕点，而弗里德曼准备将它们放进餐盘，用于装饰厨房里那空荡荡的不锈钢柜面。然而，冯热里什唐是不会放过用糕点来讨好他周围的人这种好机会的。所以，情况就变成了他和弗里德曼之间的一场“速度竞赛”，看后者能否在前者把糕点送出去之前就将糕点放进餐盘。

刚开始，没人注意到冯热里什唐在亲自派发牛角包。有几个人头都没抬就拿过了面包。然而，当有人认出了他后，人群便蜂拥而至，先是从他手上拿过面包，然后请求跟他合影。没过几分钟，他就把糕点发完了，还拍了很多合照。

早些时候，米其林调降了让-乔治餐厅的三星评级，冯热里什唐向我讲述了这件事发生后他的感受。他说：“我们惊呆了，因为餐厅跟一年前相比没有任何变化，还是同样的厨师，同样的团队，我们无法理解调降的原因。”尽管布雷宁认为这要归咎于整个评级系统的怪异和评级标准的不一致，他说：“如果你连驴都见不着，怎么可能给驴贴上尾巴。”(11)但冯热里什唐还是很在意米其林通过下调评级传递出来的信息。新闻报道出来后，他给米其林团队写了一封信，希望他们能指出餐厅的不足。米其林的回复是，首先，有些调味酱太稀了；其次，虽然牛轧糖是让-乔治的姐妹餐厅，但两家餐厅共享了一部分空间，这种做法让人困惑。冯热里什唐说，虽然都是些小问题，但他们的批评是对的。要想成为三星餐厅，必须没有任何瑕疵。

为了重获三星，冯热里什唐决定做出一些牺牲。让-乔治在吸引回头客方面非常有名，忠实的客人每个星期都会光顾，从冗长的菜单上点的还是同样那几道菜。但这种状况已经不能满足广大吃货的需求了，他们希望一次能尝试多个菜品。冯热里什唐几年前就注意到了这一变化：“当你现在走进高档餐厅，无论是麦迪逊公园11号（Eleven Madison）、玛萨（Masa）还是布鲁克林美食（Brooklyn Fare），你都会吃到10道菜，服务员还会带你去厨房喝上一杯。这3家都是米其林三星餐厅，而纽约总共只有5家。相比于前往丹尼尔（Daniel）餐厅，只吃3道菜，客人会有一种全新的更好的体验。（丹尼尔餐厅在2015年从三星餐厅被降为二星餐厅）”。

之前冯热里什唐一直拒绝做出改变，如今他不再固执己见。新标准开始类似于老标准，那时候，米其林旨在为旅途中的人们提供餐饮指南，而三星餐厅被明确定义为值得一去的“特别旅行景点”。失去一颗星让冯热里什唐觉得是时候重塑餐厅的地位了。他说：“至少要尝试一下，因为我认为我们的菜品没有问题，它们仍然独具特色。”

在巴黎咖啡剪彩仪式结束后不久，弗里德曼向我讲述了一个她与冯热里什唐刚共事时发生的一个故事，而那个时候《纽约时报》刚刚对拉法耶特餐厅给出了四星评级，而这一事件改变了两个人的生活。有一天，一位客人来到店里，似乎没意识到这是一家高档餐厅，于是点了一份炒鸡蛋。对，只点了一份炒鸡蛋。冯热里什唐亲自下厨，“他炒出了最美味的鸡蛋”，然后在上面放了鱼子酱、鲜奶油和香葱，弗里德曼说：“作为一名年轻厨师，他的这一做法太让我受教了。它与自我无关，而与客人的需求有关。”

弗里德曼说，在筹备巴黎咖啡开业的整个过程中，她一直觉得仓促和不满意，因为缺少了模拟服务这一至关重要的环节。如果没有日常截止日策略来微调菜品、服务和话术，就不会达到让-乔治餐厅那样的标准。巴黎咖啡的员工就像艾瑞里那些只能在期末提交所有论文的学生，不可能获得像筹备过程有条不紊的富尔顿那样的高分。

因此，显而易见，如果弗里德曼及其团队没有进行模拟服务，开业后的景象会有多么不堪。特雷维诺及其厨师在周末之前没有地方练习厨艺，也没有培训师来指导他们。菜单都还没完全定下来，就更谈不上按照菜谱烹饪了。餐厅的旋转座椅也没排列整齐。不过，虽然巴黎咖啡可能算是冯热里什唐38家餐厅中开业当天表现最差的一家，但在这座城市中它的表现仍算上乘。

富尔顿的第一拨付费客人于下午5点30分左右到达。一众女服务员去迎接他们，接过他们脱下的外套，把他们引到座位上。这些客人可不是亲朋好友或者特殊客人，而是通过手机软件提前预订了座位的真客人。

波赛斯向他的同事们发表了“服务启动”演说，强调了将菜品标签迅速交给送菜员的重要性，然后第一批订单就来到厨房了。波赛斯告诉我：“这是一系列全新挑战。”我问他是否紧张，他说：“每次开业我多少都会有些焦虑，但我不认为这样的焦虑必定是不健康的。焦虑对厨师来说是正常情绪。”

冯热里什唐是出了名的好脾气老板，而波赛斯似乎也有这种特质。他打小就在做烹饪，是菲律宾一家餐厅老板和主厨的儿子。后来他加入了现代（The Modern）餐厅，这是一家位于曼哈顿的有米其林评级的餐厅，他由此开启了自己的职业上升之旅。他说，开一家餐厅可不是件易事。你得从头建立声誉，而非继承之前的东西，无论它们是好是坏。

波赛斯以前也在菲律宾参与过一家名叫米尔德里德（The Mildred）的餐厅的开业筹备。2012年，他从那家餐厅正式开始了自己的厨师生涯，最终被提拔为主厨。但餐厅没能持续经营下去，因为客源很不稳定，员工也不够齐心协力。波赛斯说：“也许部分原因在于，他没能打造出良好的运营体系，也没能对员工进行很好的培训。”过往的经历使他成为让-乔治开业筹备体系的忠实拥护者。他说：“看看这家餐厅，看看我们得到的各种支持。如果我一个人来做这件事，我可能会焦虑得掉光头发，累得四肢发抖。”

正说着，冯热里什唐到了。他说：“这里看上去很不错。”他注意到一位年轻女客人独自在吧台就餐，想知道她是否是《纽约客》的美食评论家汉娜·戈德菲尔德（Hannah Goldfield）。我告诉他不是，但他不相信我。他走到递菜口，抓起一套印有著名美食评论家头像的册子，其中就有戈德菲尔德、《纽约时报》的皮特·韦尔斯（Pete Wells）和《纽约杂志》的亚当·普拉特（Adam Platt）。他把册子拿给我看，指向戈德菲尔德，然后再看了看吧台的那个女客人——好吧，他承认，那不是戈德菲尔德。

布雷宁正在向一名厨师讲述如何正确地给章红鱼寿司摆盘，随后，还要在章红鱼上面放一些萝卜丝。弗里德曼站在迎宾的位置，正在解决客人的座位问题。住在餐厅附近的5位客人想要找到一张空桌，但他们没有提前预约。他们给了弗里德曼100美元，说是给员工的小费。弗里德曼说她会看看能不能给他们安排个位置。她把100美元放进了“员工小费池”，不到一分钟，她告诉客人，她已经为他们安排好了位置。客人们高兴坏了。

在情绪低落的时候，冯热里什唐会说，他多么希望回到只有一家餐厅的时候啊，那样他只需要关注拉法耶特或者JoJo就行了。而且如果只经营一家餐厅，要重新拿到米其林三星评级也会更加容易。尽管美食评论家希望不停地从主厨那里尝到新东西，但他们也希望星级餐厅要审慎开新店。孤傲的天才厨师应该是那种只提供一张柜台和7张座位的人，这样的人物故事可比一年开7家店的厨师故事更吸引人。

冯热里什唐的两难在于，使拉法耶特和让-乔治出彩的驱动力正是他不想只停留在经营一两家餐厅。正是这种驱动力，使他喜欢开新店，喜欢解决问题，喜欢让每个人开心。他说：“我是因为喜欢‘宠爱’客人才进入这个行业的。”如果你有能力在四大洲的18个城市开这么多餐厅，而非只在中央公园开一家餐厅，你也会这么做吗？

华灯初上，布鲁克林大桥的灯光倒映在水面。布雷宁回到厨房，称赞了厨师们的工作。他说，看到厨房井然有序，他总会感到欣喜。3个星期前，他们还诚惶诚恐地认为每晚只能服务20位客人，但今晚，他们服务了140位客人。他说：“开一家新餐厅就像生小孩，是一个艰苦、费力又复杂的过程。你得确保婴儿能自主呼吸，能自己吃饭，能自己走路，能自己长大。”接下来的一个月，他每晚都会到富尔顿来。他说：“此后，我会每个星期来一次，并坚持下去。”

他回到厨房的时候，波赛斯和冯热里什唐正在探讨某道菜。在他看来，如果这道菜还不够完美，最多也就是配料多了或少了一克两克的问题。

两家餐厅如期同时开业的秘诀

■　设置检查点，让员工测试自己的工作技能，巩固专业知识。

■　将大目标分割为小目标，让服务员和厨师保持积极的工作状态。

■　确保开业前的冲刺阶段尽可能有条不紊地进行。

■　在模拟服务期间，尽早发现并解决可能遇到的问题。