马东八字(马东敏八字)

大公司里，怎么才能当好中层干部？

一个霾香浓郁的下午，老G约我来到望京的一家星巴克，一把鼻涕一把泪地向我哭诉了他和他的CTO之间那些不可告人的故事。

老G有家行业网站，靠卖广告盈利可观，无奈增速较慢。去年，他听说巨头们靠做AI挣了大钱，再回头瞧瞧跟自己黑手黑脚干起来的骨干，恨得牙根直痒痒：这帮人的能力和视野，限制了我公司的发展，耽误了我上市发财！于是，他四处寻觅，重金从BAT某家请来了一位CTO。

CTO来了以后，雷厉风行地干了几件大事：管理层在PM2.5超过1000的会议室中熬了几个通宵，搞出了1万余字的五年规划，其72次提到马化腾、马云和马东敏；紧接着，围绕这个规划，将团队分成核心产品、创新产品和商业产品三个事业群，以及负责支撑的大数据部门；另外，建立了1到10级的技术序列，和负责晋升答辩的委员会，还要求凡3级以上的干部都要准备好自己的接班人，以防某天996以后猝死耽误工期。

从此，公司从此走上了正规化的发展道路，人员几个月翻了两番，搬进了崭新的写字楼。大伙儿热火朝天地干了一年，大数据平台、精准广告系统都如期建立，创新的APP也做了六七个。可是，原来网站的流量和收入没什么起色，新APP也没一个日活过三位数的，唯一长势喜人的就是成本，公司眼瞅着就要黄了。老G找到CTO谈心，他倒是很淡定：“做买卖，不都得先赔后赚么？”

老G当然心里打鼓，就来问我：“大公司的中层都是这样的么？怎么瞧着不大靠谱啊？”我听了哈哈大笑：“老G啊，你这位CTO，一听就知道在大公司干得不错，不过你用他，就有点儿刻舟求剑了。创业公司的管理者，关注点首先在生产力；而大公司里的中层，关注点首先在生产关系。你没打过工，干脆我来给你讲讲，大公司里怎么才能当好中层干部吧！”

（以下为了行文方便，改对话体为叙述体）

单田芳老师有云：人上一百，形形；人上一千，彻地连天；人上一万，无边无沿。公司到了一千人，老板肯定认不全了，看成绩也就只能靠PPT了，这也就是大公司了。

而大公司里的成功的中层管理者，上不能决策国是，下不用亲力亲为，基本以开会和写PPT为唯一工作方式，对生产力的影响有限，只好把精力放在生产关系上。当然，生产关系有时比生产力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下够不着的中层岗位上吃的开，要主抓三件大事：战略、人才和组织。但是这三件事的本质，恐怕很少有人说明白。

1. 战略

某些哺乳动物每新到一处，总要先翘起后腿儿，用排泄物确定势力范围，凡此范围内的食物、阳光和水，别人就不能抢了。大公司里定战略，思路也差不多，原理就是大公司组织行为学中著名的“项目截和(hu2)定律”：

大公司里，项目成果被截和的概率，正比于项目的成功程度。

如果你不明不白地撸起袖子就干，就算是项目大火，最多也就落得庆功宴上领导致词里轻描淡写的点赞：在CEO的英明领导下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我带领团队，与某某和某某的兄弟部门密切配合，取得了阶段性的成果。在此，我们要对某某、…、某某(你)等骨干员工提出表彰，并给他们每人加发半个月的奖金！

因此，要想获得credit，做事前起范儿至关重要。在事情八字还没一撇的时候，没几个人会跟你来抢功，趁着这个机会，一定要充分请示、频繁汇报，planning、brain storming、kick off搞个不停，一直到码皇们耳朵都磨出茧子，册封你为这个项目的负责人，全公司上下也都知道你有御赐的尚方宝剑。事情传开了，别人再来抢功，就师出无名了。

2. 人才

名正言顺之后，要尽可能多要headcount，快速扩张团队。这最最关键的一步，也就是找人才。搞生产力，人才贵在精；搞生产关系，人才贵在多。这里的理论基础，是大公司组织行为学上另一个著名的“团队规模定律”：

在大公司里，当一个干部管理的团队充分大时，他只有升职和离开两种可能的后续状态。

项目成败在天，干部晋升在人。把仕途寄托在虚无飘渺的项目成败上，是对自己不负责任的表现。趁着项目开工，迅速扩大团队的话，则可以立于不败之地——老板绝不可能承认一个高调成立的队伍啥也没干出来，因为那也是他的失职，最后只好找个机会给你升职加薪，这样的事情，在大公司呆过的应该都见过不少。

所以，这一步是干部往上升最核心的步骤：巧立一个名目，招到十来个人，经理的职位就算是稳了；如法炮制搞个大事情，招到大几十个人，再抓住各种机会多要点headcount，基本上就可以进入中层了。

我还听说某公司一位真正的高手，连名目也跳过了：在移动应用大火的那两年，这位经理主动跳出来说，我要为公司招100名iOS和安卓工程师！干什么先别管，这是公司的战略储备！老板激动得涕泗横流，当即批复：马上干！后来，这位就成了移动开发事业部的总经理。

怎么把小公司20人搞定的事儿编制出200个headcount，还显得辈儿有道理呢？这方面需要专门的技巧和经验了，回头有机会我们专门撰文说明。

3. 组织

前两步顺利的话，恭喜，你的团队应该已经人员过剩了。从此时起，你再也不用考虑产品的架构，设计运营的方案，因为哪怕装订文档用几号别针这样的小事，都至少有两三个人做好了方案等着你翻牌子呢；而你真正发愁的，将是怎么给这些下属找到活儿干：让工程师闲着的话，他们会往生产线上添加大量垃圾代码；让产品经理闲着的话，他们会不断给产品加蛋疼的功能；而且长此以往，离职率上升的话，真没准团队就散了架。

怎么办呢？这里的重要技巧是，建立一个员工打怪升级的晋升和嘉奖体系，也叫做建组织。好比无业青年天天打王者农药就没工夫上街闹事一样，把员工分成多个级别，隔三差五给一次晋升的机会，大家就闲不下来了，天天算标准，凑KPI，忙得不亦乐乎。像以前我在某软的时候，公司把码农分成二十多级，说实话，颇有一些人除了对付纷至沓来的晋升review，基本上没什么心思干别的了。

当然，公司的级别中层干部定不了，可是调节大家的有效工作时间，也有别的办法：技术骨干们行有余力，就搞一个部门的技术委员会，天天让他们评比和面试；管理岗人太多了，就给每个组长配一个副组长，这叫做建设后备力量；实在不行，可以再搞一个联系决策委员会，比屁大的事儿都拉到会上来讨论，保证人人都忙得半死。

越是在在人员过剩的组织里，大家就越要组织出一种忙得后脚跟打屁股蛋的状态来。你任取一个大公司，任取一个时间点观察，会发现所有的经理和总监们不是在会议室，就是在去会议室的路上。

抓好了战略、人才和组织这三个环节，在大公司里的仕途可以高枕无忧。曾子有云：“一喊二要三内耗”，这么记就容易多了。有人会问，这三步对各个管理层级都适用么？是的，原理都一致，不过要根据你现阶段的影响力灵活调整火力规模：如果您是个前端小组长，非要立项做一款全语音交互的手机，为这事申请2000个headcount，就算是计划再周详，也一准儿不会通过，别忘了领导们是重视风险胜过产出的。

你可以说我腹黑，不过这些大公司组织的规律，并不以人的意志为转移。所以，你会看到同样的项目，大公司经常需要臃肿到莫名其妙的团队，还总歉headcount卡得紧；也会看到不论老板怎么喊扁平化，越来越多的职级还是会慢慢滋生出来，各种不知所云的委员会也只增不减。

当然，如果一个产品鹤立鸡群，又在短时间内爆发，可能别人来不及劫胡，而项目本身的影响也不用团队规模来背书，这样的产品才会改变公司和产业。只不过绝大多数中层，为了自己的孩子与房子，只好采用稳健的“一喊二要三内耗”策略，这也是此博弈场景下无奈的纳什均衡状态。

老G听到这里，倒吸了一口凉气：“看来人多了以后，所有原来简单直接的事儿都变复杂了啊！可是也有例外吧，你看在那家公司上班的小A，她从来不争项目，也不多要人头，怎么升得也那么快呢？” 我苦笑着摇了摇头：“你看看人家小A的颜值，再留意一下每天人家坐哪个老板的车下班，就不会问这种傻问题了！”

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题图来自 Pixabay，基于 CC0 协议

百度不需要年轻人

作者|魏晓 来源|蓝媒汇

吕骋会不会后悔当初接受了百度全资收购渡鸦科技的提议。

毕竟有一位曾参加过2015年8月渡鸦的一次线下活动的知乎网友曾透露在会上，吕骋对百度的观感并不是那么友好。

彼时的吕骋，25岁，正是年轻气盛，指点江山，大胆张扬的年纪。他认为，百度根本没有创新，百度有个team，每天做的事就是抄谷歌，还说自己去找百度一个高级工程师谈，后者看了其App后很赞赏，说这么牛的东西你直接拿到楼上可以卖给李彦宏了。

戏剧性的是，两年后吕骋还真的把渡鸦科技全资卖给了百度，这个他眼中根本没有创新的公司，随后吕骋加盟百度，出任百度智能家居硬件总经理，向刚刚上任没多久的、李彦宏费了九牛二虎之力才从硅谷请来担任百度集团总裁和COO陆奇汇报。

那时的李彦宏，看重年轻人，还特别看重有想法的年轻人。2017年前后，百度不仅拿下了吕聘的渡鸦科技，同样也买下了李靖的“李叫兽”。百度这艘大船的部分未来，李彦宏觉得应该交给这些年轻人，这些跟他同样年少成名的人。

吕骋

只是事与愿违。李叫兽的广告创意部门未能破局，黯然离去，吕骋的渡鸦科技，同样没能承载百度在智能音箱的野心，逐步边缘化。吕骋本人，也于6月份离职。

这些年轻的创业者才能不足吗，或也未必，更多可能跟百度命理不合。

李叫兽在百度受挫，普遍认为是跟不适应百度文化有关，一个外来的毛头小子直接坐在了公司副总裁的位置上，还是在如此一个内部权力交错复杂的公司，搁谁也难说完美融入。大老板的赏识是一时的，互联网公司终究要靠成绩说话。

吕骋倒不说不适应，在被百度收购后，他仍然可以继续在侨福芳草地那充满艺术、充满文艺、设计感十足的办公室里，工作累了就打打喜爱的魔兽世界，或者享受一下按摩师的上门服务，而不用跟那些月薪5万活的像5千的程序员们，挤在位于西二旗的百度大厦。

渡鸦办公室

吕骋只是没能预判到，百度不需要渡鸦的文艺，也不怎么看重渡鸦的创新设计，那些西二旗的百度决策者喜欢数据和KPI，信仰唯快不破的互联网准则，他们需要的仅仅是一款智能音箱，能够短时间内快速拿下市场的智能音箱。

芳草地与西二旗终究气质不合。

进来

2016年夏季，吕骋创办的渡鸦科技已经两年，他正在考虑拉新一轮融资，以扩大业务。虽说曾经在某活动中私下diss过百度，但这不妨碍吕骋在融资时，也递上一份BP。

也是赶上对的节点。当时的百度极力摆脱医疗广告所带来的负面影响，并希望在人工智能和硬件领域寻求新商机，以期能改善营收结构。

于是吕骋便见到了李彦宏，后者果然看中了渡鸦。据了解，马东敏也很是认可。当时的马东敏已经逐步回归百度，并接管了百度的战投。

2017年2月，百度与渡鸦科技达成收购协议。渡鸦科技放弃了早期的智能家居产品Raven H-1，开始开发最终被称为渡鸦H、搭载百度人工智能操作系统DuerOS的智能音箱产品。吕骋则被任命为人工智能硬件业务负责人，向陆奇汇报。

吕骋跟陆奇早就相识，两人很早便就人工智能方面进行有交流，这也使得吕骋在与百度决策层的沟通汇报，少了许多障碍。

看上去挺美的。外界也把此项收购，视为百度“All-in AI”、“决战AI”的决心。

李彦宏也给予了吕骋充分的放权，还批给了渡鸦科技2亿元人民币的预算，给渡鸦试生产5-10万台渡鸦H智能音箱以资金扶持。

但好景不长。

百度迫切的需要拿到入口，一款能承载搜索、地图、音乐、视频等等各项服务的中枢，换句话说，百度对于智能音箱的愿景，只能是适用于大众的。

更何况竞争对手阿里、小米也同样在加紧步伐布局，留给百度的时间并不多。

吕骋则不以为然，芳草地呆惯了的他，是乔布斯的狂热粉丝。他坚持精雕细琢，例如使用彩色塑料而非喷漆，即使出现刮擦后产品依旧会保持原来的色彩，还希望在智能音箱顶部设计独立的LED触摸屏，可以用作遥控器等等。无论是从硬件设计，还是软件体验上，这都意味着大量的时间成本以及人力成本。

离去

百度要走量，吕骋则要走高端路线，分歧也就开始密集爆发，最后百度高管开始对渡鸦失去信心，当初的量产目标被压缩，并开始削减渡鸦的市场预算。

2017年11月，渡鸦H智能音箱终于面世，确实无论在设计层面、还是用料方面都足够优秀，也拿到极高的评价。价格却不够平民，是1699元。

1699元高价，尤其是竞品才百元的价位，已经注定了渡鸦H智能音箱在市场端的命运。

吕骋没能成为李彦宏所期望的破局者，等待其跟渡鸦科技的便是被边缘化。

不好听的，百度有人认为吕骋耽误了百度在人工智能硬件上的两年宝贵时间，宽容点的，则思考百度把如此重要的战略押宝在年轻人上是否合适？

2018年春节前陆奇召开了一次高层年度总结会，说刚过去的一年有两个遗憾。其中之一就是渡鸦的收购太过草率，很多收购以后怎么做的东西都没想清楚。

再到今年3月百度与其战略投资的智能硬件公司小鱼在家，联合发布智能视频音箱——“小度在家”。后者被称之为，百度AI首款智能视频音箱。

显然吕聘的渡鸦已经成为过去时，剩下的也就是择日离去。

百度还是那个百度，李彦宏虽说希望用买下李靖、吕骋等年轻创业者，为百度带来新鲜血液，但最终还是尝试失败。

很难说究竟是哪方的问题。这条路走不通，李彦宏就换了方向，于是百度老人开始回归。

可是问题来了，百度在过去一两年引入的外来人到了今年就陆续退出，甚至包括陆奇，百度的改革求变还能成功吗？

要知道，百度的问题，终究是人的问题。

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